Mellom­lederens ­vanskelige følelsesliv

Hulda Mjøll Gunnarsdottir er førsteamanuensis ved Institutt for sosialfag ved Universitetet i Stavanger, og har selv vært mellomleder i kommunal sektor. I sin ferske doktoravhandling har hun sett på presset mellomlederne blir utsatt for i endringssituasjoner. Hva skjer egentlig når mellomlederen ikke får lov til å fortelle de ansatte om hva som skjer videre? Skal mellomlederen vise følelser? Og hva er egentlig viktigst? Den daglige driften, endringen, eller de ansattes trivsel?

Gunnarsdottir, som disputerte den 17. mars, har både studert hvordan ledere generelt opplever rollekonflikter, men også spesielt hvordan mellomledere under endringsprosesser ofte blir utsatt for oppgaver som kan føre til emosjonelle belastninger for dem.

– Jeg har sett på ledere, og spesielt mellomledere, og sammenhengen mellom rollekonflikter og hvordan de håndterer følelser. Under endringsprosesser støter mellomledere på en konflikt mellom oppgavene de skal utføre og egne etiske verdier og behov. De skal for eksempel jobbe for en endring som gjerne også kan føre til endring i egen rolle og posisjon, forklarer Gunnarsdottir.

Budbringer, mottaker, mekler

Foto

Hulda Mjøll Gunnarsdottir er aktuell og ferdig­disputert med sin nye doktorgradsavhandling om mellomledere i endringsprosesser. Hun peker blant annet på ulike måter for hvordan mellomledere takler emosjonelle krav. (Foto: Universitetet i Stavanger)

Mellomlederne er sentrale under endringsprosesser, forklarer Gunnarsdottir.

– De er en viktig gruppe ledere når det gjelder realisering av endringer, fordi det er ofte mellomlederne som påser at endringsprosesser gir faktiske utslag i endring av atferd eller holdninger i organisasjonen.

Men mellomlederen er også mye mer. I en endringssituasjon er mellomlederen ofte både budbringer, mottaker og mekler samtidig. De har ofte i oppdrag å videreformidle  beslutninger om endring, og må skape tillit og engasjement rundt den, samtidig som de skal mekle mellom ansatte og toppledelsen dersom det oppstår uoverensstemmelser. I tillegg står kanskje deres egen stilling på usikker grunn..

Dette kommer ikke uten en pris. I doktoravhandlingen sin har Gunnarsdottir brukt tallbaserte data fra Administrativt Forskningsfond som omfatter i underkant av 3000 ledere, og paneldata som omfatter 577 ledere, i tillegg til en casestudie innenfor offentlig sektor. Resultatene er klare. Mellomlederposisjonen er utsatt for rollekonflikter som fører til emosjonelle belastninger.

– Belastningene er til stede i alle ledelsesstillinger, men mellomlederne er spesielt utsatte, og spesielt under endringssituasjoner. Da står mellomlederne ofte i skyttergravene og skal sørge for at endringen går slik den skal, sier Gunnarsdottir.

Jobben mot meg

Gunnarsdottir har sett spesielt på rollekonflikten jobb-jeg-konflikt – å måtte gjennomføre oppgaver som strider mot etiske verdier. Dette skiller seg fra andre rollekonflikter, som jobb-hjem-konflikten eller jobb-jobb-konflikten, som handler om hvordan man skal prioritere tidsbruk og oppgaver. Jobb-jeg-konflikten kommer spesielt til syne i endringsprosesser.

– Et typisk eksempel vil være en mellomleder som får vite at han skal gjennomføre drøftelsessamtaler i forkant av nedbemanning eller større endringer i stillinger, uten at de ansatte skal vite noe om det. Mellomlederen sitter da på informasjon som kan påvirke de ansattes liv, uten å kunne gå ut med det, med hensyn til prosessene. Slike situasjoner kan medføre lojalitetskonflikter og skaper etiske dilemma, sier Gunnarsdottir.

Man blir ­sliten av å 'fake' ­følelser

Innbakt i prosessen kan det også ligge bestemmelser om at det skal kuttes i mellomlederleddet. Mellomlederen må da i drøftelsessamtale med sin leder, samtidig som de skal ha drøftelsessamtaler med sine egne ansatte. De blir både endringsmottaker og endringsgjennomfører.

– En mellomleder har relasjoner til sine ansatte, og kjenner ofte på det menneskelige oppe i prosessene. Mellomlederne i min studie snakket om å måtte holde tilbake og balansere følelsene sine overfor andre i organisasjonen. De var opptatt av å neddysse usikkerheten og å holde ting i sjakk. Samtidig opplevde de at dette kunne påvirke samhandlingen med de ansatte. De snakket om å være som olje på vannet – at man kan framstå som mindre ekte og lite troverdig hvis man ikke er ærlig og uttrykker tvil og åpner for dialog, forteller Gunnarsdottir.

– Dette er emosjonelt krevende for mellomlederne, som havner i en situasjon der de ikke har plass til å snakke åpent om utfordringen, og ved følelsesmessige belastninger over tid bør man ha muligheter til å ventilere, legger hun til.

Pålogget, avlogget, innlogget

I Gunnarsdottirs case så hun at mellomlederne mestret endringene på tre ulike vis. Noen «logget på» endringsprosessen ved å håndtere den følelsesmessige usikkerheten gjennom kontinuerlig følelsesarbeid, aktiv medvirkning i endringen og god informasjonsutveksling. Andre «logget av» endringsprosessen og fokuserte på den daglige driften. De brukte minimalt med tid på det følelsesmessige, og simpelthen formidlet informasjon ovenfra og ned.

Den tredje gruppen «logget inn» i de følelsesmessige prosessene. Disse brukte mer av tiden og energien sin på å håndtere sine egne og ansattes følelser enn på omorganisering og daglig drift. De kjente både på personlig usikkerhet og usikkerheten de ansatte satt med, og klarte ikke å balansere mestringsstrategier med arbeidsoppgavene sine.

– Det kan se ut som at de logget inn opplevde den største belastningen. De brukte mye av sin tid og energi på å ivareta ansattes følelser og å hanskes med egne emosjonelle prosesser i forhold til for eksempel lojalitetskonflikter. De som logget på hadde den mest konstruktive prosessen. De kunne gi uttrykk for tvil, men samtidig opptre lojalt og skape tillit. Det virket som om de mellomlederne som klarte å ha en emosjonelt balansert tilnærming til utfordringene også hadde det lettest i dialogen med de ansatte og i forhold til egen følelsesmessige situasjon, utdyper hun.

Uheldige konsekvenser

Hvis en organisatorisk endring er krigen, så er mellomlederen frontlinjen. Fanebæreren som representerer endringen. Som skal skape tillit og entusiasme. Men dersom de går og tråkker i emosjonell frustrasjon kan det medføre uheldige konsekvenser, både for de ansatte, organisasjonen og mellomlederen selv.

– En endringssituasjon er avhengig av tillit for at det skal finnes gjennomføringskraft. Dersom mellomlederen opplever det som emosjonelt belastende kan det føre til dysfunksjonelle prosesser. Mellomlederen går og bærer på noe, og er avhengig av å formidle informasjon på en klar måte. Ofte vil de ansatte også stille spørsmål: «Hva tenker du om endringen?», «Hvem støtter du?». En uklar kommunikasjon der det er motsetninger mellom det som blir sagt og det som uttrykkes følelsesmessig kan skape mistillit og motstand, forklarer Gunnarsdottir.

Mangel på håndtering av følelsene kan også skape problemer for mellomlederen selv, legger hun til.

Belastende tilbakehold av følelser

Foto

– Enten så går det over, eller så får ikke lederen fortsette slik, sier seniorforsker Morten Birkeland Nielsen (Statens Arbeidsmiljøinstitutt) om tyrannisk ledelse. (Foto: STAMI)

Dette får hun støtte i. En mellomleder som må holde tilbake følelsene sine kan risikere at det oppstår en konflikt mellom uttrykte og faktiske følelser, noe som kan være belastende for den enkelte.

Denne typen emosjonsregulering kan for øvrig skape utfordringer uansett hvilken stilling eller jobb man er i. I visse bransjer og yrker, som innen omsorg og pleie, eller for kabinbesetningen om bord på fly, ligger det krav om hvordan man skal uttrykke følelser. Det kan skape utfordringer.

– Når man må uttrykke følelser som ikke er i samsvar med det man har innvendig, kan det være belastende, forklarer Morten Birkeland Nielsen, forsker ved Statens Arbeidsmiljøinstitutt.

• Les også: – Vi regulerer ikke følelser

Bedre samhandling

Nielsen påpeker imidlertid at emosjonsregulering har sine positive effekter. Ofte handler det om å dempe eller kontrollere de negative følelsene, noe som i seg selv kan ha positive ringvirkninger.

– Når folk passer på å dempe de negative emosjonene, innenfor hva som er forventet, vil det føre til at samhandlingen går bedre. Konfliktnivået blir lavere, og det blir lettere å kommunisere med både kunder og klienter. Det er et verktøy som hjelper deg gjennom arbeidsdagen, sier Nielsen.

• Les mer: – Ingen riktig eller gal regulering av følelser

En ubalanse i følelsene

Men man går likevel og føler på at man må vise noe annet enn man føler. Det kan skape en emosjonell ubalanse – en emosjonell dissonans – og kan på sikt medføre en rekke negative konsekvenser, forklarer Nielsen.

– Går man slik over lengre tid kan det føre til lavere jobbtilfredshet og utmattelse. Man blir sliten av å «fake» følelser, rett og slett.

Mellom­lederne snakket om å være som olje på vannet

Denne emosjonelle ubalansen er også forbundet med sykefravær, tilføyer Nielsen, og særlig i omsorgsyrker der man opplever mye emosjonell dissonans har man sett en høyere risiko for sykefravær.

En STAMI-undersøkelse fra 2016 bekrefter dette. Studien, som tok for seg 7758 norske ansatte mellom 2004 og 2014, viste at emosjonell dissonans i stor grad førte til legeerklært sykefravær. Den samme studien viste at rollekonflikter også er forbundet med sykefravær.

* Saken fortsetter under grafikken

Ledere regulerer mest følelser

Det meste av forskning er enige om at mellomlederen er svært utsatt for rollekonflikter, da det innebærer å balansere krav både ovenfra og nedenfra. De må også i større grad enn ansatte regulere følelsene sine, som Gunnarsdottir fant i doktoravhandlingen sin. Nielsen bekrefter dette.

– Man har undersøkt både ledere og medarbeidere, og funnet at ledere har et høyere nivå av emosjonsregulering enn sine underordnede. En mellomleder må kanskje holde tilbake eller regulere negative emosjoner samtidig som han eller hun forteller de ansatte at «nå blir det oppsigelser», sier Nielsen.

Ventilasjon og diskusjon

– Hva kan man gjøre for å hindre alle disse negative konsekvensene?

– Innenfor rimelige rammer bør de ansatte få lov til å uttrykke følelsene og emosjonene sine. Dette må selvsagt skje på en måte hvor det ikke går utover kolleger, kunder og klienter. Det må være rom for at man kan få en liten utblåsning når det er nødvendig, oppfordrer Nielsen.

Gunnarsdottir mener også at det i endringsprosesser er viktig at man skaper rom for refleksjon. Hun foreslår for eksempel å danne refleksjonsgrupper for mellomlederne, der de kan diskutere og utveksle erfaringer med hverandre underveis i endringene.

Hun understreker også at involvering og autonomi er sentralt.

– Autonomi er viktig. Det ledernivået som er budbringeren av endringen må også ha autonomi til å formidle den på sin egen måte, i stedet for å legge lokk på vanskelige spørsmål. Mellomlederen må også involvere og bli gitt gode kanaler for medvirkning, slik det ikke blir skinnprosesser. Det tror jeg vil bidra til å øke tilliten og sannsynligheten for å lykkes, avslutter Gunnarsdottir.

• Videre lesning: Myten om følsomme kvinnelige ledere knuses