Birger Steen om norsk og internasjonalt styrearbeid: – Norske og nordiske styrer jobber annerledes

– Jeg opplever at norsk og nordisk styrearbeid er på linje med det vi oppfatter som en nordisk samfunnsmodell og væremåte. Man er litt uformell, og det er kort vei til makten.

– Det er ingen som er bedre enn andre i styrerommet kun i kraft av sin stilling, og gode synspunkter og god innsikt kan komme fra alle sider av bordet, sier Birger Steen.

Han erfarer at den typen holdninger gjør at du får et litt annet miljø i styrene enn i mange andre land.

Tillit og teamarbeid

Forskere fra den franske handelshøyskolen Insead har over flere år studert styrearbeid i 14 europeiske land; deriblant Norge.

Tidligere i år presenterte de funnene i boken «Leading a Board», og professor Stanislav Shekshnia uttalte til Dagens Perspektiv at de finner en rekke forskjeller mellom nordiske styrer og styrer i andre europeiske land.

Noe av det som beskrives som typisk norsk, er at styrelederne er opptatt av langsiktig verdiskaping.

De norske styrelederne som er blitt intervjuet i studien, fremhever videre tillit, teamarbeid, enighet, uavhengighet og konstant dialog med ulike interessenter som bærende prinsipper for godt styrearbeid.

Birger Steen, som blant annet har jobbet ved hovedkontoret til Microsoft i USA og hatt det globale lederansvaret for salg til små og mellomstore bedrifter, har selv studert ved Insead.

Han har i årenes løp opparbeidet seg mye erfaring med både toppledelse og styrearbeid, internasjonalt og i Norge, og kjenner seg igjen i beskrivelsene av norsk styrearbeid.

Steen fremhever også den norske tradisjonen med ansattvalgte medlemmer i styrene.

– Lik vekt i rommet

– I Norge anses styremedlemmer valgt av de ansatte som en organisk og verdiøkende del av styrearbeidet, sier Birger Steen, og viser til at i mange andre land er avstanden fra topp til bunn i selskapet mye større enn i Norge.

Respekten for formell autoritet blir dermed større, og opplevelsen av motsetninger mellom ansatte og ledelse mer artikulert.

– Styret er et kollegium. I Norge er det ingen som har en rolle som styremedlem som gjør at man kan oppføre seg på en annen måte eller påta seg en annen type risiko.

– Alle som sitter der har en stemme, og de har samme vekt i rommet.

– Dette er idealet i flere land, men jeg opplever at det er mer reelt i nordiske styrer. I Norge og Norden har vi en ganske flat, uformell og åpen diskusjon og kommunikasjon som jeg tror er veldig gunstig; særlig i virksomheter med høy endringstakt.

– Trives du med å jobbe i styrer hvor avstandene er store og tonen formell?

– Jeg …eh … svaret på det er nei. Der er min holdning ganske skandinavisk. Du får ikke de samme interessante diskusjonene når det er formelle regler for hva som er adresserbart og ikke.

Tyskland, Norden og USA

Dagens Perspektiv snakker med Birger Steen over Teams. Han og familien flyttet fra USA til Europa for tre år siden, og bor nå i München.

Etter å ha vært toppleder for programvareselskapet Parallels i USA i seks år, er Steen nå partner i Summa Equity; et private equity-selskap med utspring fra Norge og Sverige som har en bærekraftprofil på investeringene sine. Han er også aktiv i en rekke styrer, blant annet i selskaper der Summa er aktiv investor.

Steen er styreleder i teknologiselskapet Nordic Semiconductor ASA, som har hovedkontor i Trondheim, og i programvareselskapene Myneva Group og Pagero; som har hovedkontorer i henholdsvis Hamburg og Gøteborg.

Han sitter i styret i Nordea, og er også styremedlem i britiske PragmatIC. I fjor gikk han ut av styret i Schibsted, hvor han hadde sittet i syv år.

Han har dermed førstehånds kjennskap til det indre livet i ulike styrer i flere land, og har også som leder jobbet tett opp mot styrer i USA, Russland og Norge. Tidlig på 2000-tallet var Steen landssjef for Microsoft, først i Norge og så Russland. Han har også vært toppleder i det nordiske internettselskapet Scandinavia Online (SOL).

– Snakk om forskjellene

– Hvordan opplever du, som har norsk bakgrunn, at det er å komme inn i et styre i et annet land?  

– Jeg er ikke fullbefaren på dette området, men jeg mener det er viktig at man forsøker å sette ord på kulturforskjeller og ulike forventninger. Det har vi jobbet med i Myneva.

Han forteller at de blant annet har snakket om styrets rolle, og om samspillet med ledelsen.

– Juridisk sett er styrets roller og oppgaver ganske like i Norge og andre land, men hvordan man faktisk gjør ting er ulikt.

– Det er det viktig at man setter ord på, slik at man ikke kommer inn i styret med noen antagelser om hvordan ting skal være, og først i etterkant oppdager at man snakker forbi hverandre, sier Steen, og forklarer at «oppklaringssamtalene» også kan handle om hvordan ledelsen skal legge frem saker, hvem som skal delta, hvor styremøtene skal være og hvordan det praktiske legges opp.

Møte organisasjonen

Birger Steen sier at han ikke vet om det er spesielt nordisk, men selv liker han at styret får presentasjoner fra mennesker fra ulike nivåer i organisasjonen. I styrer der han selv er styreleder, bruker han en kombinasjon av lange, fysiske styremøter og kortere oppdateringsmøter på Teams.

De lange møtene varer gjerne et par dager, og inneholder en kombinasjon av styremøter, komitemøter og en-til-en-møter med ansatte og ledelse.

– I forbindelse med de lange møtene vil jeg at styret skal møte organisasjonen.

– Vi kan ha et måltid, en lunsj for eksempel, der styret får treffe så mange som mulig, og i selve møtene får styret presentasjoner fra og diskusjoner med både medarbeidere og et bredt utvalg av ledergruppen.

Tøffere diskusjoner

– Styreforsker Stanislav Shekshnia har sagt til Dagens Perspektiv at diskusjoner kan være tøffere og at det er mer uenighet i styrer i andre land enn i norske styrer. I Norge og Norden er man veldig opptatt av å bli enige …

– Det stemmer ganske bra med min erfaring, men i høyt fungerende styrer jeg har jobbet med, har det ikke vært konfliktskyhet. Man er blitt oppmuntret til å utfordre, det er styrets jobb.

– Samtidig er det blitt lagt stor vekt på at det skal komme noe ut av styrevedtakene som ledelsen kan iverksette.

– Det er relativt sjelden at du ser noen ta dissens i styremøter, men så er det desto mer virkningsfullt når det gjøres, sier Steen.

Styreforsker Stanislav Shekshnia registrerer for øvrig at norske styrer kan bruke lang tid og komme tilbake til en sak i flere omganger for å unngå omkamper og angre på beslutninger.

Dette er noe man ikke ville sett i eksempelvis et fransk styre, har Shekshnia uttalt til Dagens Perspektiv.

Birger Steen har vært med på at komplekse problemstillinger er blitt dekket i en serie med møter i nordiske styrer. Han sier at han opplever at resultatene av denne måten å jobbe på har vært veldig gode.

– Jeg tror ikke jeg avslører for mye hvis jeg sier at strategiarbeidet knyttet til selskapsutviklingen i både Schibsted og Nordea har vært gode eksempler på at styreledere har strukturert en prosess som har strukket seg over mange styremøter, over flere år, for å lande på riktig plass. Men om dette gjøres annerledes i franske styrer, det vet jeg ikke …

Lære av andres arbeidsinnsats

Men om nordiske styrer har noen gode tilnærminger til styrearbeid, så har de også noe å lære av utenlandske selskaper.

Birger Steen forteller bruker en egen erfaring fra Nordea-styret som eksempel.

– Vi fikk for en del år tilbake en ganske brå oppvåkning knyttet til at vi, og mange andre banker, ikke hadde brukt nok tid og ressurser på å jobbe med spørsmål rundt økonomisk kriminalitet som hvitvasking, terrorfinansiering, samt etterlevelse av lover og regler; compliance.

– Som en del av omstillingen vi da gjorde, fikk vi inn en del veldig dyktige folk. I en periode hadde vi da flere fra kontinental-Europa og Storbritannia i styret enn fra Norden.

– Flere av disse kom med en arbeidsinnsats som styremedlemmer som satte et godt eksempel for resten av oss. Jeg opplevde at det løftet nivået på styrets arbeid.

Han forteller om styremedlemmer som gjerne ville komme en dag eller to før todagers styremøter for å ha samtaler med ledelse og ansatte for å få et bedre grunnlag for arbeidet de skulle gjøre i styret.

I samme periode bortimot doblet styret tiden de brukte på styrearbeid.

– Det var helt åpenbart at det var en annen tradisjon for å bruke tid også utenfor styremøtene på å sørge for at man var tilstrekkelig godt orientert og forberedt til styrets arbeid.

Mindre geografiske forskjeller

Styrearbeid er ikke da heller ikke helt hva det var. Det siste tiåret har arbeidsmengden økt.

Nye problemstillinger har kommet inn i styrerommene, og det har også kommet flere regulatoriske krav som styret må dekke.

– Miljø, sosiale og forretningsetiske forhold,herunder mangfold og likebehandling, har gått fra å være ikke-saker til å være en sentral del av styrets arbeid, sier Birger Steen.

Han opplever også at forskjellene mellom styrer i ulike land er blitt mindre.

Han mener å se at den formen for styrearbeid som aktive eiere utøver, herunder private equity-selskaper, blir mer vanlig også for andre eiere.

– Private equity-selskaper velger gjerne styremedlemmer med spesialkompetanse som er viktige for selskapets utvikling og som engasjerer seg også utenfor styremøtene. Det er en arbeidsform som har smittet litt over børsnoterte selskaper.

Råd til norske styremedlemmer

– Hvilke råd vil du gi til norske styremedlemmer som får verv i utenlandske styrer?

– Det er, uansett land, viktig å forberede seg og bruke nok tid med administrasjonen i den grad man gis mulighet til det, dog uten at styret selv blir en del av den operative ledelsen.

– I de skandinaviske landene har vi dessuten den fordelen at vi er oss bevisste at vi kommer fra land med få mennesker. Vi vet at vi ikke kan reise ut og si at sånn gjør vi det hos oss, så sånn skal vi gjøre det her også. Det er en latent styrke man bør ta vare på.

– ... men har ikke vi nordmenn en tendens til å ha nettopp den holdningen?

– Kanskje når vi sitter hjemme hos oss selv, men når man kommer ut i verden så blir det veldig åpenbart at man enten må være forberedt på å tilpasse seg eller være forberedt på å forklare. Du kan ikke komme ut og gjøre ting akkurat slik som du er vant til.

Birger Steen merker seg imidlertid at Insead-forskerne fant at nordiske styreledere utviser engasjerende fremfor autoritativt lederskap.

– Dét tror jeg er en styrke. Det stemmer i alle fall godt med de gode styrelederne jeg har sett eller fått mulighet til å jobbe med.