– Du kan ikke komme med alle svarene før du vet hva spørsmålet er

Klokka er tidlig. Det er din aller første dag som leder. Det er i dag førsteinntrykket skal leveres og første del av planen videre skal tegnes. Du skal snart møte dine ansatte. Hva gjør du? Hvilken atmosfære har du tenkt å skape, og hvordan gjør du det?

– Hvis du som ny leder undervurderer kultur og kommer inn med alle svarene, har du allerede funnet oppskriften på fiasko, sier Paal Leveraas.

Leveraas, som tidligere var kommunikasjonsansvarlig i HR Norge, har nylig begynt som selvstendig konsulent, og tilbyr blant annet lederstøtte. Her har han tenkt å slå et slag for de nye lederne.

– Det ligger helt klart et behov her. I gjennomsnitt påvirker et lederbytte 12,4 personer, og i snitt tar det faktisk 6,2 måneder for en ny leder å gå i null etter produktivitetstapet som ofte følger med et lederbytte. Greier man å skyve dette bare én eller to måneder fram, kan man tjene mye.

• MER OM DETTE | Helene Hallre, fersk hotelldirektør: – Jeg skal plutselig lede en virksomhet, ikke bare en spesialavdeling

Gode prestasjoner er ingen garanti

Ifølge HR Norge og Ennovas undersøkelse «Global Employee and Leadership Index» er 33 prosent av norske ledere uegnet til å lede, ifølge sine ansatte. Dette tallet er dessuten ganske konstant. Det endrer seg nesten ikke fra år til år.

Noen burde kanskje ikke blitt ledere, mens andre bare trenger litt starthjelp. Spesielt hvis man blir leder i kraft av tidligere prestasjoner, for tidligere prestasjoner trenger ikke å bety noe for hvordan man blir som leder, forklarer Leveraas.

– Jeg har vært i samme situasjon selv, da jeg plutselig ble ansvarlig redaktør i Computerworld. Jeg var i slutten av 20-årene, og gikk plutselig fra å være journalist til å skulle gjøre noe jeg ikke hadde noen formening om hvordan jeg skulle gjøre. Jeg hadde trengt noen som kunne hjulpet meg å legge fra meg det gamle journalisttankesettet og ta på meg redaktørbrillene. Ofte skal det ganske lite til, så nå er jeg ute på et oppdrag for å hjelpe disse 33 prosentene. Da hjelper jeg både lederen, de ansatte og organisasjonen, sier han.

Plutselig leder

Ifølge Leveraas finnes det en rekke hinder man kan snuble over som ny leder. Ett av de viktigste er det faktum at du faktisk har blitt leder for første gang. Her ligger det en stor mental omstilling.

– Som fagperson hadde du én nisje. Men nå skal du plutselig lede alle fagpersonene. Da tenker man ofte at «nå må jeg være best», at man fortsatt er en fagperson, men det er man ikke lenger. Man skal være det horisontale bindeleddet som har oversikten.

Som fag­person hadde du én nisje. Nå skal du plutselig lede alle fag­personene

All tidligere suksess er kanskje basert på at du er flink til å levere, men nå skal du gå fra å gjøre ting til å få tingene til å skje via andre.

– Du må omstille deg og sette et nullpunkt. Du må legge fra deg gamle arbeidsoppgaver, gamle ansvarsområder, gamle lunsjvenner og gamle samtalepartnere, og starte med blanke ark, sier Leveraas.

Hvem har svarene?

– Mange nye ledere kommer inn og tror de har alle svarene. De kommer med svarene lenge før de vet hva spørsmålene er. Det første man må gjøre er å sette seg ned og analysere situasjonen, oppfordrer Leveraas.

Som leder kan man tvinge gjennom endringer i kraft av posisjonen sin. Det er det mange som gjør, og i noen tilfeller vil det være nødvendig, mener Leveraas. Ett eksempel er krisesituasjoner.

Det viktigste er nok å være til stede og slippe taket på gamlejobben

– Hvis det er forventet at lederen skal sette i gang en snuoperasjon, så bør man ha en idé om hvor svarene ligger, og sette i gang tiltak som kan hanke inn de kortsiktige gevinstene. Hvis det derimot er snakk om et langsiktig prosjekt så vil man miste troverdighet dersom man bare kjører på med egne initiativer. Det er forståelig at en ny leder ønsker å oppnå mye på kort tid, men av og til er det lurt å sikte på et litt roligere tempo.

– Poenget er ikke å skape en krise hvor det ikke finnes noen krise. Det handler heller om å skape et brennende engasjement for en utfordring man står overfor – en løsbar utfordring. Deretter handler det om å feire de tidlige gevinstene ettersom man når dem, tilføyer Leveraas.

Dine viktigste støttespillere

En av de viktigste tingene du kan gjøre når du er ny leder er ifølge Leveraas å avklare hvem interessentene er og hva de betyr.

– Du gjør det nok lurt i å avklare de uformelle maktstrukturene. En god teknikk er å tegne et nettverkskart, der du avdekker hvilke forbindelser som finnes og hvor eventuelle knuter ligger. Du kan legge inn kunder, prosesser, leverandører, eiere, eksterne forhold – alt du kan påvirke.

– Når du tegner et slikt kart ser man hvor komplisert det er å være ny som leder. Man ser hvor det er gnisninger, og hvor skoen trykker. Man ser hvilke relasjoner man må vinne, og hvilke som er mindre viktige.

Dag 1

– Hva gjør man den første dagen?

– Det viktigste er nok å være til stede og slippe taket på gamlejobben – Ikke gå og spis lunsj med tidligere kolleger. Du bør også sørge for å få pratet med de viktigste interessentene. Selvsagt bør du introdusere deg selv til alle, men det er noe med rekkefølgen som er viktig. Du bør prioritere de viktigste relasjonene først.