HR svikter sine nye ledere

Frode Dale er forfatter, ledelsesrådgiver og lederlos

SYNSPUNKT. Forskning viser at lederskifter og lederes overgangs- og oppstartsprosesser er noe av det mest stressende og krevende ledere opplever. Hver gang.

De første månedene i ny jobb svært kritiske og svært sårbare. I en undersøkelse referert i boken «The First 90 Days» av professor Michael Watkins spørres HR-ledere om hva de anser som den mest kritiske fasen i en leders karriere. 9 av 10 peker på overgangen til en ny lederrolle.

Likevel fortsetter denne manglende praktiske og kontekstuelle lederstøtten. Virksomheter og HR-avdelinger klarer åpenbart ikke å bryte denne onde sirkelen. Det er kanskje på tide å ta denne debatten?!

Noen funn så langt

I det etterfølgende har jeg klippet fra noen av oppgavene som er skrevet så langt om lederskifter, lederonboarding og innfasing av nye ledere. Perioden strekker seg fra 2009-2019 og de snakker trolig for seg selv:

«De funn som er referert til i denne studien, viser et ganske dystert bilde av hvilke strategier og tiltak som finnes for å rekruttere, sosialisere, lære opp og videreutvikle nye ledere. Det finnes nesten ingen som helst oppmerksomhet omkring de behov førstegangsledere og nye mellom- og toppledere har, den overgangs- og overtakelses­prosess de gjennomgår – aktuelle tiltak lyser ved sitt fravær». (Masteroppgave fra 2009)

«Vi vil konkludere med at våre funn klart viser at lederskiftene i………. fremstår som uorganiserte, ustrukturerte, usystematiske og tilfeldig». (Konfidensiell Bachelor-oppgave 2013)

«Samtlige ledere vi har intervjuer med, beskrev at de skulle ønske de hadde fått bedre oppfølging, at det hadde vært en plan for opplæring og at de hadde fått en mykere start hvor det hadde vært tid til å lære seg verktøyene før de gikk inn i full drift».  (Masteroppgave 2016)                                                                                                              

«Studien viser til at organisasjoner må forbedre sine lederskifteprosesser for at nye ledere skal oppleve sine lederskifter som støttende og gode. (Masteroppgave fra 2019)

Når vi så vet at nesten ingen av lederskiftene i Norge blir evaluert (Dale 2014), så skulle det være åpenbart for alle og enhver at her har vi mye å gå på.

Å lære er å oppdage

Jeg har jobbet med «Ny som leder-tematikken» siden 1994. Da skrev jeg min første Masteroppgave om «Sjefsskifter». Siden da har jeg forsøkt å få opp interessen for utfordringene rundt «Ny som leder» med fokus på førstegangsledelse og lederskifter. Siden jeg nok er mer enn gjennomsnittlig opptatt av dette har jeg lest de aller fleste bachelor- og masteroppgavene som har tatt for seg veien inn i og mellom lederroller. Den siste oppgaven jeg leste var fra 2019 og den gjentok det stort sett alle andre lignende oppgaver har konkludert med: de nye førstegangslederne manglet − og dermed savnet − opplæring, trening og oppfølging både før og underveis.

Etter at jeg gav ut boken «Lederskifter – om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager» i 2014, har vi begynt å få de første masteroppgavene om lederskifter og onboarding av nye ledere. De sier det samme som en nylig publisert doktorgrad fra den australske forskeren Ty Wiggens gjør:

«The findings of this research suggest that leadership transitions are a stressful and dangerous period for leaders and that organisations do a poor job of supporting both external and internal leaders in transition». (2019).

I min (erfarings)verden er det toppleder og toppledelsen, inkludert styret, som har hovedansvaret for at nye ledere uansett nivå blir loset gjennom hele lederskiftet. Uavhengig om de er internt eller eksternt rekruttert. HR som strategisk forretningspartner har fagansvaret for at et slikt organisatorisk ledelsesutviklingssystem for lederskifter blir etablert. I dag er det ingen virksomheter i Norge som har maktet å få bygd opp et slikt organisatorisk læringssystem. Jeg stiller når som helst gratis opp for å evaluere de virksomhetene som påberoper seg å ha et slik komplett støtte- og utviklingssystem for alle sine nye ledere uansett ledernivå og uansett oppstartstidspunkt.

Skal HR ha legitimitet hos ledere, så må HR i mye større grad jobbe tettere med sine ledere

Hvorfor er HR så tafatte?

I et kraftfullt innlegg for noen år siden, kalt «HR-fellene», pekte BI-professor Linda Lai på at en av de viktigste grunnene til at HR blir sett på som lite nyttige for særlig ledere, er at mange av dem ikke har vært operative ledere, og dermed ikke forstår hvilke utfordringer ledere må håndtere. Dette fører igjen til at de ikke gir lederne sine den lederkompetansen de trenger tidsnok i lederkarrieren.

En ting er at HR-utdanningene og HR-bøkene ikke har ny som leder, førstegangsledelse, lederskifter og lederonboarding som temaer. Det kan rettes opp med at f.eks HR-Norge som den aller største medlemsorganisasjonen for HR i Norge setter det på dagsorden. Det gjør de ikke. Daglig leder Even Bolstad har sagt at lederskifter ikke er noe de ønsker å fokusere på. Forstå det den som kan. Konsekvensene av denne gjensidige faglige tafattheten er at nye ledere stort sett går for lut og kaldt vann.

Jeg har i løpet av årene hatt utallige oppslag om ulike rapporter som er gjort knyttet til førstegangsledelse og lederskifter. En rekke ledere har tatt kontakt med meg, men fra HR har jeg stort sett ikke hørt et knyst.

Uansett: skal HR ha legitimitet hos ledere, så må HR i mye større grad jobbe tettere med sine ledere. Dette gjelder særlig nå de er ny som leder. Noe de altså er hver gang de trer inn i en ny lederrolle. Det er da de virkelig trenger det de etterspør, men får alt for lite av: konkret lederstøtte. I HR-Norge sin «Global employee and leadership index» fra 2015 kunne vi lese følgende: Norske ledere får mindre støtte fra HR til å utøve sin lederrolle enn for to år siden. Støtten er ikke god og under det globale gjennomsnittet. Pussig nok ble det ikke noe debatt om årsakene til dette nedslående faktumet. For øvrig rapporterte lederne om manglende og synkende støtte også fra nærmeste overordnede leder!

I Masteroppgaven «Her er kontoret. Du vet hva du skal gjøre. En studie av mellomlederes lederskifter» kan vi lese følgende:

«Blant annet ser vi at mellomlederne ofte engasjerte seg, ble kjent med og fikk støtte fra andre medlemmer i organisasjonen, heller enn fra den nærmeste lederen. Videre ser vi at teori på fenomenet lederskifter beskriver viktigheten av HRs rolle i et lederskifte. Likevel viser litteraturgjennomgangen at HR generelt er fraværende i lederskifter. Dette er også gjeldende i vår studie. Lederne vi snakket med så lite til HR i sine lederskifter».

HR sin største utfordring fremover

Dersom HR begynner å sette seg inn i primært hva et lederskifte er og hvordan det skal organiseres for læring, utvikling og organisasjonseffektivitet, så vil de støte på en stor rolleutfordring: hvem er det som har hovedansvaret for at et lederskifte skal bli så effektivt som mulig?

For meg som har jobbet med dette i snart 25 år, så er det kun en person som har dette hovedansvaret og det er nærmeste leder. HR er og blir en støttefunksjon. Både for nærmeste leder og den som er ny som leder. Dette «triadiske samarbeidet» må etableres hver gang et lederskifte oppstår. Hvem som gjør hva når og hvordan må (rolle)avklares og både nærmeste leder og ny leder må trenes opp i sitt ansvar og gjøremål.

Rollen som leder for nye ledere må kartlegges, analyseres og dokumenteres. Alle ledere med ansvar for (kommende) nye ledere må ansvarliggjøres via bevisstgjøring og trening. Nye ledere må få prospektiv ledertrening til særlig oppstartsaktiviterer knyttet til (planen for) de første 90 dagene.

Alle førstegangsledere må få en grunnleggende opplæring og trening i de viktigste lederbasiskompetansene, og et veilednings- og støtteopplegg må iverksettes hver gang et lederskifte inntrer. Eksternt rekrutterte nye ledere må ivaretas via en klar sammenheng mellom utvelgelsen og den videre innfasingsprosessen.

For meg som har jobbet med dette i snart 25 år, så er det kun en person som har dette hovedansvaret og det er nærmeste leder

I min masteroppgave fra 2009 om «Innfasing av nye ledere» kartla jeg hvordan 30 virksomheter jobbet med sine nye ledere. Ingen av dem hadde noe i nærheten av å ha et godt oppbygd og «driftet» system for innfasing av sine nye ledere. Et «system» HR er ansvarlig for å bygge opp og implementere.

Det mest interessante var likevel at ingen av dem var nevneverdig interessert i å gjøre noe med det. Til tross for at de erkjente at de «sviktet sine nye ledere». For meg vitner det om at HR både da og trolig fortsatt ikke makter å ta inn over seg at nye ledere uansett nivå trenger målrettet hjelp og støtte underveis i sine ofte svært krevende lederskifter. Og at det krever at toppledelsen og ikke minst HR utvikler systemer/rutiner/prosedyrer/maler/verktøy for lederskifter på alle nivåer og til alle tider på året. Der målet er å unngå effektivitetstap og legge forholdene til rette for effektivitetsoptimalisering.

Professor Michael Watkins («First 90 days») beskriver dette på følgende måte: «Den første perioden som ny i en stilling forbruker man verdier i form av å bli opplært og bli kjent i organisasjonen. En skaper ikke verdier, en forbruker».
Det tenkte «nullpunktet» er det punktet der du som ny leder har produsert og skapt like mye verdi som du i den første perioden forbrukte. Som nytilsatt leder må målet være å komme så raskt som mulig til dette nullpunktet.

Det å organisere og strukturere et lederskifte handler dermed om å holde produksjonsnivået i den berørte enheten oppe opp hele tiden, sørge for at lederrekrutteringen, som er en millioninvestering, raskest mulig gir avkastning og at den nye lederen får hjelp til å så fort som mulig bli effektiv i ny rolle og kontekst. Nye ledere uansett ledernivå er ikke «plug and play»!

Spørsmålet mitt nå er: hva må til for at HR skal ta dette inn over seg?