Ikke bare utvelgelse

Frode Hübertz Haaland er fagbokforfatter og førsteamanuensis i organisasjon og ledelse ved Høgskolen i Østfold.

SYNSPUNKT. Jobbintervju gjøres vanligvis for å samle informasjon for å finne ut hvilken kandidat som er best og derfor bør ansettes. Denne måten å betrakte intervjuet på fungerte kanskje i en tid der søkerne stod i kø for å få jobb og utfordringen var å finne den beste av disse.

Arbeidsgivers problem i dag er gjerne at det finnes få eller ingen å velge blant. Man må selv fange kandidatenes interesse, skape et samspill som gjør arbeidsplassen interessant, og som påvirker deres valg. Dette blir vanskelig hvis man følger de klassiske rådene fra en prediktiv forskningstradisjon om hvordan intervju bør gjennomføres.

Intervjuets fallgruver og feilkilder

Det er liten tvil om at det finnes mange fallgruver og feilkilder som kan lede til feilvurderinger og feilansettelser, og mange ledere synes å tro at selvhevdende-, framoverlente-, og ekstraverte kandidater også blir høyt presterende medarbeidere. Mange bærer på (ubevisste) fordommer mot mennesker med andre hudfarger, eldre, funksjonshemmede, kvinner, osv., på tross av at ingenting tyder på at disse gruppene skulle være dårligere som medarbeidere.

Ole Iversen definerer i sin bok 7 «potensielle feilkilder» i utvelgelsen, mens Espen Skorstad finner dobbelt så mange «fallgruver». Selv dette framstår som et ganske forsiktig anslag når Buster Benson katalogiserer hele 175 generelle kognitive «bias» når han skal forklare hvorfor mennesker stadig gjør feilvurderinger.

Forskere og testleverandører hevder med tyngde at hvis intervju skal være en nyttig metode, må de gjennomføres på en betydelig mer strukturert måte enn i dag. Det er nesten så man kunne lure på om det er noe galt med ledere som ikke lytter til forskernes vitenskapelig baserte råd og (an)befalinger om økt struktur.

Økt struktur

Bedre intervjustruktur handler om å unngå systematiske skjevheter, tilfeldigheter og skjønnsutøvelse i gjennomføring og tolkning av intervjuene, slik at de nesten kan sammenlignes med en psykometrisk test. Strukturen økes ved å (1) standardisere intervjuspørsmålene, (2) standardisere intervju­gjennomføringen, og (3) standardisere koding og tolkning av svarene.

Utfordringen er at kandidatene misliker sterkt strukturerte intervju, og derfor viser økt frafall fra ansettelsesprosessen. Ønsket om å velge den beste kan derfor hindre at man får den beste.

På denne bakgrunn er det kanskje fint at heller ikke ledere liker sterk grad av struktur i intervjuene?

Jeg tror at når ledere ikke gjør som de blir fortalt og befalt, er grunnen heller at intervju har flere formål enn bare å forutsi med vitenskapelig presisjon hvilken søker som har størst produktivt potensiale.

Informasjonskilde for arbeidsgiver

Ledere ønsker svar på tre hovedspørsmål om kandidatene:

1. Er kompetansen passende til å fylle rollen, til å prestere og nå aktuelle mål?
2. Hva er kandidatens motivasjon, og er den forenlig med arbeidsgivers behov,  eksempelvis for tjenestetid?
3. Passer kandidaten til jobben, sammen med teamet og lederen, og inn i organisasjonen og dens kultur?

Ledere opplever at hverken tester eller sterkt strukturerte intervju gir dem gode nok svar på disse tre spørsmålene. Høyt strukturerte intervju oppleves kunstig og lite relevant – man får ikke får godt nok innblikk i hvem og hvordan søkerne egentlig er, og hvordan det vil være å jobbe sammen med dem. Derfor ønsker de å gjøre intervjuene mer åpne og samtalepreget, heller enn å drive ensidig utspørring med forhåndsdefinerte spørsmål og skåringsnøkler.

Kilde til ustrukturert informasjon

Mange ledere kan fortelle at idet kandidaten kommer inn i rommet bare «vet» de at denne ikke passer, er uinteressant og uaktuell – uavhengig av hvordan det så ut på CV, søkepapir eller testresultat. Ledere opplever at intervju gir noe mer og vesentlig, om enn uhåndgripelig og kanskje diskutabelt.

Intervjuets styrke er at man kan variere spørsmålsstilling, følge opp uklarheter og interessante moment som oppstår underveis, og skape felles forståelse og fortolkninger. Lederne opplever derfor at de får mer og bedre informasjon ved å møtes fysisk og samtale ansikt til ansikt. På denne måten kan man få et bedre inntrykk av kandidatenes unike kombinasjoner av styrker og svakheter, motivasjon og tilpasning.

Samtidig er det nettopp denne magefølelsen, intuisjonen eller tause kunnskapen som er kilden til de mange «fallgruver» og «feilkilder» som gjør at introverte, ydmyke, kvinner, funksjonshemmede, eldre, osv. stadig vurderes dårligere enn ekstraverte, selvhevdende unge menn.

Den ustrukturerte informasjonen kan altså være nyttig, men også sterkt misvisende.

Intervju kan også fungere markedsførende og rekrutterende – altså gjøre jobben og arbeidsplassen attraktiv og tiltrekke seg søkere, holde dem fast i ansettelsesprosessen, og påvirke deres jobbvalg.

Det er også verd å merke seg at søkere lett kan gå videre til arbeidsgivere de har bedre informasjon om og (derfor) er tryggere på. En mindre stram intervjuform kan således gi arbeidsgivere fordeler i rekrutteringen. Igjen blir det en balansegang mellom motstridende interesser: Sterk struktur for å få bedre personvurderinger, eller svakere struktur for å få tak i interesserte kandidater.

Den ustrukturerte informasjonen kan altså være nyttig, men også sterkt misvisende

Gir kandidaten informasjon

Også kandidatene har et stort informasjonsbehov, og må vurdere om arbeidsoppgavene er interessante nok, om ressursene er tilstrekkelige til å prestere, om lederen er god nok, hvordan det vil være å arbeide sammen med kollegene, om kulturen passer dem, hva slags arbeidsgiverpolicy de vil bli utsatt for, hvilke utviklingsmuligheter de vil få i bedriften, og på hvilken måte arbeidet vil bringe dem videre i deres karriere.

Selv om kompleksiteten i disse vurderingene er like høy som arbeidsgivers vurdering av kandidatene, har kandidatene mye svakere muligheter til å ivareta sine informasjonsbehov og -interesser.

Kandidater som stiller nærgående og kritiske spørsmål omkring lederen og organisasjonen, vil trolig bli sett som dysfunksjonelle kranglefanter, og derfor neppe bli valgt.

Dette asymmetriske maktforholdet gjør at kandidatene i mye større grad må bruke magefølelse og indirekte- og ustrukturert informasjon i sine vurderinger. Deres vurderinger bygger derfor på opplevelsen av hvordan ansettelsesprosessen var administrert og gjennomført, tidsbruk og forsinkelser, formell og uformell kommunikasjon, hvilke spørsmål som (ikke) stilles i intervjuet, utseende og orden på lokalene, i hvilken grad ledere og andre arbeidsgiver­­representanter framstår som åpne, ærlige og respektfulle, osv.

Intervjuet gir således kandidatene vesentlig informasjon som kan hjelpe dem i å vurdere om de bør ta jobben eller ikke.

Når ledere og kandidatere bekrefter og viser hverandre interesse, blir de mer interessante og viktige for hverandre

Intervju som relasjonsbygging

En ytterligere funksjon ved intervjuet, er at det bidrar til å knytte bånd mellom partene, og dette er kanskje intervjuets aller viktigste funksjon.

Når ledere og kandidatere bekrefter og viser hverandre interesse, blir de mer interessante og viktige for hverandre. Partene skal ikke bare med kjølig og avmålt distanse kartlegge og vurdere hverandre, de skal også knyttes sammen i gjensidig behovstilfredsstillelse. Partene forhandler og justerer roller, relasjoner og arbeidsoppgaver, og begynner å utvikle en mer konkret psykologisk kontrakt der man gir løfter og inngår forpliktelser.

En av de mest fascinerende historiene jeg fikk høre i arbeidet med min nye bok «Å knytte bånd: Rekruttering, utvelgelse og innfasing av nyansatte», var et jobbintervju der kandidat og leder sammen formet et konsept for et nytt produkt. I stedet for å kartlegge og vurdere hverandre, tenkte, drodlet, og diskuterte de, og skapte en spennende, ny, og felles framtid. Langt utenfor det lederen hadde tenkt, og helt hinsides prediktive forskeres monomane krav om objektivitet, nøytralitet og validitet.

Det er derfor noe forfeilet når prediktivt orienterte forskere kritiserer ledere for måten de gjennomfører intervjuer på. Ledernes utfordring er at de skal ivareta flere og kanskje motstridende hensyn, enn bare å finne fram til den med høyest produktiv kapasitet.

Det skal svært mye til for at ledere skal ansette noen de ikke har tro på, selv om vitenskapen skulle mene noe annet.