Sjef for fremtidens ledere

Det var tidlig i lederkarrieren, og Inge Jan Henjesand, daværende instituttleder for Institutt for markedsføring på BI i Sandvika, hadde kommet til at det var en fremragende idé å opprette faggrupper ved instituttet.

– Jeg satte meg på kontoret mitt og tegnet opp et organisasjonskart med én boks for hver faggruppe. Deretter plasserte jeg fagfolkene i de ulike boksene, forteller han.

Organisasjonskartet ble dårlig mottatt. Medarbeiderne lurte på hvorfor de skulle ha faggrupper, og de lurte også på hvorfor sjefen hadde plassert dem sammen med mennesker de ikke pleide å jobbe med. Henjesand var først skuffet over at medarbeiderne ikke så hvilken god idé disse faggruppene var. Siden innså han at han ikke hadde handlet særlig klokt.

– Dette var faggrupper som bare eksisterte inni mitt hode. Læringen for min egen del var at jeg lærte at jeg som leder måtte lytte. Jeg lærte dessuten at det viktigste er å først finne ut hva det er vi ønsker å få til. Først deretter gir det mening å snakke om hva vi skal gjøre.

Rektoren på Handelshøyskolen BI sitter tilbakelent i en sofa på hjørnekontoret sitt i BI-bygget i Nydalen i Oslo og tenker tilbake. Kontoret har store vinduer, men er nøkternt til sjefskontor å være. På den ene av de hvite veggene henger det tre store bilder av Henjesands store fritidsinteresse;: seiling. Alle bildene er tatt fra Henjesands egen seilbåt. Ett bilde er av en som står til rors, ett bilde er av skummende fremdrift, ett bilde er av sol og stille vann.

– Hva skjedde med organisasjonskartet du tegnet?
– Det ble lagt i en skuff. Faggruppene ble aldri etablert. Likevel oppnådde vi etter hvert til svært gode resultater ved instituttet.

Sindig sogning

Inge Jan Henjesand kommer fra Slinde i Sogn og Fjordane, ei drøy mil fra Sogndal. Oppveksten foregikk i trygge omgivelser med foreldre, besteforeldre og en onkel i det samme tunet. Til og med tredjeklasse var han elev ved en liten grendeskole. Fra og med fjerdeklasse gikk ungene fra Slinde på skole Sogndal. Barndommen var også turer på fjorden i bestefars motorbåt, og fotball på Sogndals smågutte- og guttelag. Den største meritten på fotballbanen er et kretsmesterskap fra 1977.

– Verden har ikke gått glipp av noen stor fotballspiller i meg, sier Henjesand tørt.

Han er siviløkonom og har doktorgrad i markedsføring, strategi og ledelse, men egentlig ville han bli arkitekt. Han søkte i ungdommen på arkitektstudiet to ganger uten å komme inn.

– Verden har antagelig ikke gått glipp av noen stor arkitekt heller.

Han trekker på smilebåndet. Han endte med å studere økonomi og administrasjon på Distriktshøgskulen i Sogn og Fjordane, i Sogndal, deretter tok han siviløkonomstudiet på Norges Handelshøyskole (NHH) og høyere avdeling og doktorgrad samme sted. Etter studiene ble han ansatt ved NHH, som førsteamanuensis i markedsføring.

– Hvorfor valgte du å reise over fjellet til rivalen BI? 

– Jeg hadde vært 11 år i Bergen, og hadde gjort mye forskjellig. Jeg hadde blant annet ledet et stort forskningsprosjekt sammen med Sigurd Troye om satsing på reiseliv. Jeg hadde lyst til å gjøre noe annet og kjente mange på BI, som var en spennende skole. Dette var et halvt år etter Torger Reve, som da var rektor, hadde begynt å omorganisere, og jeg ble leder for ett av tre institutter som innbefattet markedsføring. Dessuten fristet østlandsværet. Det er ålreit å bo et sted hvor sommer er sommer.

Sabbatsåret

I årenes løp har han hatt mange ulike lederstillinger ved BI, og han har vært både prorektor og konstituert rektor. Det ble sagt at han trakk seg som prorektor i 2007 på grunn av samarbeidsproblemer med rektor Tom Colbjørnsen. Henjesand har ikke kommentert saken offentlig, og vil gjøre det nå heller. Han gjentar det han har sagt tidligere:

– Jeg har ingenting usnakket med Tom.

– Da du trakk deg sa du at du skulle ha et ­sabbatsår?

– Ved forskningsinstitusjoner har man sabbat som en ordning når man har jobbet en stund.

– Hva gjorde du dette året?

– Jeg hadde lyst til å gjøre noe annet og var inne i ganske mange jobbprosesser, både innenfor næringsliv og forskning. Noen av jobbene passet ikke meg, og andre steder passet ikke jeg. Rekrutteringsprosessene var nyttige fordi jeg ble tvunget til å tenke gjennom ting. Jeg ble meg mer bevisst hva som gir meg energi, og fant ut at det var viktig for meg å få jobbe sammen med andre mennesker.

Prosessene endte med en telefon fra Paul Chaffey, daværende administrerende direktør i Abelia, som ansatte Henjesand som direktør for forskning, innovasjon- og næringspolitikk.

Seilbåten

Mye av friåret ble også brukt på vannet i seilbåt. To ganger var Henjesand i Karibien med Norsk seil- og navigasjonsskole, som drives av en kamerat.

– Kjedet du deg i løpet av dette året?

– Nei, det gikk veldig fort. Jeg kan anbefale å ta et års pause hvis de har anledning, sier Henjesand, som forteller at turene til Karibien var lærerike. Seks mennesker som ikke kjente hverandre ble satt sammen i en båt og skulle lære seg å fungere som team ombord på kort tid. Og i en seilbåt kan du ikke stikke av. Du må være sammen med gruppa.

– Noe av det jeg merket meg, var hvor raskt vi mennesker faller inni roller og mønstre. Den som tok roret den første dagen, fortsatte gjerne med det. Den som begynte å vaske opp, gjorde det også neste dag. Det samme skjer i en organisasjon, vi faller lett inn i mønstre når vi etablerer oss i forhold til hverandre.

– Hvilke oppgaver endte du opp med?

– Jeg var på ferie, så jeg var allround. Jeg stod til rors, jeg vasket opp og jeg dro anker.

– Mye energi

For litt over ett halvt år siden, i august 2014, tiltrådte Henjesand som rektor ved Handelshøyskolen BI. Det innebærer at han har det øverste ansvaret for bortimot 20 000 studenter, rundt 850 ansatte og en omsetning rett i overkant av 1,4 milliarder kroner.

Det kom som en overraskelse da Henjesand ble lansert som ny rektor, og sant å si var han overrasket selv også. Han hadde vært borte fra BI i syv år, og var i godt driv som konstituert administrerende direktør i Abelia da han fikk henvendelsen om toppjobben på BI. Plutselig befant han seg i en situasjon der han var i prosess inn mot to lederstillinger. Henjesand omtaler det som «spesielt», og forteller at det satte i gang en tankeprosess der han konkluderte med at BI var den beste arbeidsplassen han noen gang hadde hatt. Han ville tilbake.

– Det er ekstremt mye energi her. BI har veldig engasjerte og gode fagfolk, en veldig god administrasjon og studenter som gir mye energi.

Han snakker seg varm. Skryter uhemmet av BI, som han mener må være en av de mest spennende kunnskapsbedriftene i Europa. Han snakker om kvalitet på viktig forskning, klatringen på internasjonale handelshøyskolerangeringer, internasjonalisering - 29 prosent av de ansatte på BI er nå fra et annet land enn Norge -, de gode studentopplevelsene, innovasjon og politikere som må investere i kunnskap. Han framstår som rolig og sindig, men engasjert. Uansett hva han snakker om.

Daværende finansminister Per-Kristian Foss fikk omvisning i bygget til BI da det var nyåpnet i 2005. Her snakker ministeren med BIs daværende prorektor Inge Jan Henjesand (midten) og BIs rektor Ole Stenvinkel Nilsson

Daværende finansminister Per-Kristian Foss fikk omvisning i bygget til BI da det var nyåpnet i 2005. Her snakker ministeren med BIs daværende prorektor Inge Jan Henjesand (midten) og BIs rektor Ole Stenvinkel Nilsson.

Veien videre

Han virker å være mer enn godt fornøyd med tingenes tilstand, og har da heller ingen planer om å endevende Handelshøyskolen BI. Strategiarbeidet som foregår i disse dager kretser rundt tre nøkkelord: internasjonalisering, impact (her leter Henjesand etter et godt norsk ord) og interaksjon.

Henjesand viser til at næringslivet både i Norge og i utlandet blir mer og mer grenseoverskridende. Du finner internasjonalt næringsliv overalt; i Førde og i Oslo. Impact og interaksjon handler om betydning, innovasjon og den samhandlingen BI skal ha med samfunnet rundt seg; det være seg innenfor forskning, politikk, næringsliv, offenlig sektor og med studentene.

– Er det noe du vil forandre på ved BI?

– Det har vært en lang periode med konsolidering, som har vært både nødvendig og riktig. Noen endringer kan komme, men det viktigste nå er å videreutvikle internasjonaliseringen, forskningen og dialogen med næringsliv, offentlig sektor, politikere og studenter, sier Henjesand, som viser til at det handler om internasjonal konkurranse og kvalitet.

– Hva tenker du er den største utfordringen for BI framover?

– Å være en attraktiv arbeidsgiver for de flinkeste fagfolkene. Å rekruttere flinke fagpersoner er høyt prioritert ved BI. Gode fagfolk gir både god forskning og gode studenter.

– Hvordan skal dere få til det?

– Noe av det viktigste er at det er flinke folk her fra før, som de nye ønsker å jobbe sammen med.

Få folk med

Henjesand er blitt beskrevet som inkluderende, medmenneskelig, samlende og imøtekommende. En som ikke satte faggrupper opp mot hverandre. Når Henjesand selv snakker om ledelse, snakker han mye om det å få med seg folk.

– Det er viktig for meg å være tydelig på hva vi skal få til, men jeg må hele veien ha med de over 850 medarbeiderne som jobber her. Det er helt nødvendig. Jeg får ikke til dette alene.

– Hva gjør du for å få med deg folk?

– Jeg prøver å vise respekt ved å ta folk på alvor, og jeg prøver å være tilstede i organisasjonen. Jeg legger eksempelvis ikke møter til lunsjen, fordi jeg foretrekker å spise lunsj i kantina. I kunnskapsbedrifter er det mye informasjon som ikke går i linjene, og skal du kjenne bedriften din må du rundt og snakke med folk. Formelle innspill, beslutninger og implementering skal selvfølgelig skje i linjene, men det er mye du ikke klarer å fange opp som leder hvis du bare forholder deg til linjene.

Harde tak

Tidligere rektorer ved BI har fått erfare at det kan gå hardt for seg når man skal lede dyktige, engasjerte og selvbevisste fagfolk. Det ble et alvorlig rabalder da Torger Reve i sin tid gikk inn for samlokalisering og flytting av BI til Nydalen. Enkelte gikk så langt at de ville kaste Reve som rektor. Rektor Tom Colbjørnsen møtte noen år senere motbør da han konsoliderte og la ned både studieprogrammer og studiesteder. Han ble av noen beskyldt for å ha skapt en fryktkultur. Henjesand har vært tett på begge disse prosessene. Hva tenker han om dem?

– Når du har så mye flinke og engasjerte folk på ett sted, ville det vært rart hvis de ikke var uenige om ting. Jeg tenker at jeg må forvente motstand når vi skal gjennomføre forandringer, ellers er det ingen forandring. Men igjen; for meg handler det om å ha en idé om hva endringer skal føre til. Endringen må gi mening. Som rektor er det mitt ansvar å være tydelig på hvilken kurs som er satt, men jeg setter ikke den kursen alene. Det er viktig å lytte til ulike synspunkter og involvere folk.

Kunnskapsledelse i praksis

Inge Jan Henjesand forteller at han i de første månedene som rektor har brukt mye tid på å lære å kjenne organisasjonen BI på nytt. Det er kommet mange nye medarbeidere og nye prosjekter til siden han var her sist. Han har også brukt mye tid sammen med ledergruppen sin.

– Hvis ledergruppen min ikke fungerer, vil heller ikke de enkelte ledernes ledergrupper fungere.

– Du har i årenes løp, og kanskje særlig i Abelia-tiden, snakket mye om kunnskapsledelse. Hva legger du i det?

– I kunnskapsbedrifter er det medarbeidernes motivasjon og evner som er den viktigste produksjonsfaktoren. Kunnskapsledelse handler om å ta disse medarbeiderne på alvor. Som leder må du vite hva du ønsker å få til, men du må se medarbeiderne dine og du må vite hva de holder med.

 Av Anita Myklemyr