Nytteverdien av mangfold er ulik fra styre til styre

Næringsminister Jan Christian Vestre har sendt et lovforslag til Stortinget som stiller krav om at alle store og mellomstore foretak må ha minst 40 prosent kvinner i styret. Det legges det opp til at de nye reglene skal innfases fra 2024, og at de i første omgang kommer til å gjelde for rundt 8000 selskaper.

Vestre har uttalt at forslaget medfører at det neste år vil være behov for å rekruttere inn cirka 6500 styrerepresentanter til styrene til mellomstore og store selskaper. De fleste av dem vil være kvinner. Bakteppet for lovforslaget er at kvinner innehar kun to av ti styreverv, ifølge tall fra SSB.

Fra før er det lovpålagt kjønnskvotering til styrene i allmennaksjeselskapene (ASA) og i de fleste offentlig eide selskaper. I Norsk anbefaling til eierstyring og selskapsledelse (NUES) fra 2021 heter det at styrer bør settes sammen blant annet med tanke på selskapets behov for kompetanse, kapasitet og mangfold.

Men hvilken verdi og nytte har økt mangfold i styrerommene for styrene selv? Og hvordan ser styrene på begrepet mangfold?

• Les også: Dag J. Opedal: – Diskusjonene om mangfold blir ofte overfladiske

• Synspunkt | Anne Margrete Alværn, Målfrid Høivik og Trine Hjørund: Må vi kvotere inn flere?

På jakt etter råd og tips? Nederst i artikkelen finner du 7 tips og tiltak for å dra nytte av mangfold i styrerommet

To typer mangfold

I en rapport fra leder-rekrutteringsselskapet Visindi og Universitetet i Oslo, som er utarbeidet av syv masterstudenter, borres det i disse problemstillingene.

– Vi har sett et behov for et tydeligere begrepsapparat for å snakke om hva mangfold er, sier Mona Wille, rekrutterer og partner i Visindi. – Det er en av grunnene til at vi har vært oppdragsgivere for denne rapporten.

I rapporten går studentene igjennom mye forskningslitteratur om mangfold fra ulike fagfelt. I tillegg har de intervjuet 12 personer med styreerfaring fra Visindis nettverk og 3 eksperter på mangfold.

I litteraturen trekkes det typisk et skille mellom demografisk og kognitivt mangfold:

• Det synlige, demografiske mangfoldet er forskjeller i eksempelvis kjønn, alder, etnisitet etc.
   
• Det usynlige, kognitive mangfoldet er forskjeller i erfaring, ideer og perspektiver

– Det ene utelukker ikke det andre, men når våre oppdragsgivere sier at de er opptatt av mangfold ved rekruttering til styrer, så er det vår jobb å finne ut hva mangfold faktisk betyr for dem. Det er både interessant og viktig med en begrepsavklaring, sier Wille.

Revisoren fra Nord-Norge

8 av de 12 med styreerfaring, hadde i utgangspunktet en demografisk tilnærming til mangfold. De snakket om kjønn, alder og etnisitet. Underveis i intervjuene viste det seg imidlertid at styremedlemmene var egentlig mer opptatt av styrets behov for ulike ideer, erfaringer og perspektiver; det vil si det usynlige mangfoldet.

Og selv om de var positive til synlig mangfold i styrer i form av kjønn, alder og etnisitet etc., så var det samtidig vanlig å kritisere denne tilnærmingen. Et av styremedlemmene sier det slik:

«... i et av styrene så har det kommet inn en kar fra Nord-Norge. Og du tenker at det er bra for da blir liksom hele Norge representert, men det er da en mann, hvit mann i 50-årene som har studert på NHH og som er revisor, og som tilfeldigvis nå er bosatt i Nord-Norge (…) han er jo kliss lik (…) to andre med samme bakgrunn i styret, som har gått på samme skolen, men de bor på et annet sted. (…) Hvis det bare betyr at du henter en fra NHH som bor i Nord-Norge (…) kanskje ikke det har så veldig mye for seg».

En annen understreker at det å få inn ulike perspektiver i et styre handler om mer enn demografiske variabler: «Jeg tror at hvis alle som sitter rundt bordet er like, og da tenker jeg ikke nødvendigvis på kjønn, men er like i sin tenkning, da tror jeg ikke nødvendigvis man trenger et styre»

Styremedlemmene peker ifølge rapporten ofte på andre faktorer som de mener er like relevante eller mer relevante enn kjønn og annet demografisk mangfold. Forskjeller i perspektiver anses som en mer hensiktsmessig tilnærming, fordi teamarbeid er sentralt for å løse komplekse styreoppgaver.

Ulike syn på nytteverdi

Emilie Høybråten Hansen og Oskar Råkil, er to av masterstudenter som står bak rapporten. De ser mangfoldets nytteverdi i lys av begrepene og de ulike måtene å forstå mangfold på.

– Flere av styremedlemmer mente at det er fint å kvotere inn kvinner fordi det er bra for likestilling og samfunnsnytte, men ikke alle er enige i at det nødvendigvis gir så mye mangfold i seg selv.

Flere kvinner i styret, kan gi økt kognitivt mangfold, men en kvinne og mann også kan komme fra de samme stedene, ha den samme utdanningen og sånn sett fremstå som ganske like og ha de samme perspektivene, sier Emilie Høybråten Hansen, og legger til at dette er en av grunnene til at det i rapporten argumenteres for at det er så nyttig å snakke om kognitivt mangfold.

Flere av styremedlemmene snakket også om mangfold opp mot strategiske oppgaver.

Hvis et selskap har aktivitet i Asia, kan det å rekruttere inn noen med internasjonal bakgrunn gi perspektiver som er nyttige for styrearbeidet. Hvis man driver med teknologi, kan det kanskje være nyttig å ha en ung person i et styre som kjenner til hvordan teknologi brukes av de unge.

Studentene registrerer for øvrig at det er et skille mellom hva mangfoldekspertene og styremedlemmene opplever som mest relevant og verdifullt i diskusjonen om mangfold. For mangfoldekspertene veide samfunnsnytte tyngst, mens styremedlemmene i praksis er mest opptatt av kognitivt mangfold og nytteverdien for styret.

– De er opptatt av at ulike perspektiver, ideer og erfaringer skal komme frem i styrearbeidet, men ikke alle knytter dette til mangfoldsbegrepet, selv om det implisitt er kognitivt mangfold de snakker om, sier Oskar Råkil.

Han mener det er problematisk at det i så stor grad prates om mangfold på forskjellige måter, og viser til at vi mangler et godt begrepsapparat for hvordan vi snakker om mangfold.

Mangfoldsfriksjon

I rapporten går masterstudentene også inn i det som mange overser når de diskuterer mangfold: Til tross for mye positiv omtale av mangfoldets effekt på grupper, så finnes det også forskning som forteller at mangfold kan hindre effektivitet og gi økt konflikt.

I rapporten er ikke effekten av mangfold blitt målt, men mulige positive og negative effekter diskuteres ut fra teori og intervjuer. Om mangfold er positivt eller ikke handler blant annet om hvor motsetningene oppstår.

– Når man har motstridende perspektiver i en gruppe, kan det oppstå mangfoldsfriksjon. Friksjon er gjerne positivt for ting som er oppgaverelatert. Men det kan bli en utfordring hvis friksjonen går utover relasjonene i gruppen, sier Råkil.

Det kan med andre ord lugge i samarbeidet i et styre hvis motsetningene og diskusjonene strekker seg ut over oppgaveløsing, og fører til gnisninger mennesker imellom.
I rapporten argumenterer studentene for flere faktorer de mener kan bidra til positiv effekt av mangfold. En av disse er ledelse; forstått som evnen til å lede en gruppe slik at ulike perspektiver kommer frem og blir nyttiggjort.

– Arbeid med mangfold bør dessuten settes inn i en kontekst som er relevant for styret for at styret skal få positive effekter av mangfold, sier Emilie Høybråten Hansen.

Alt du ikke ser

Mona Wille kjenner igjen problemstillingene og holdningene som beskrives i rapporten fra Visindis arbeid med rekruttering til styrer og styreevaluering. Hun mener begrepene og tilnærmingene i rapporten vil være nyttige i Visindis videre arbeidet med mangfold i styrer.

– Det kognitive, alle disse ideene, perspektivene og erfaringer man har med seg, kan man ikke se på utsiden og heller ikke på en CV. Det er først når vi begynner å samtale med kandidater at vi kan finne ut mer om disse områdene, sier Wille, og viser til at mangfold kan være så mye.

– I en samtale kan det for eksempel komme frem at kandidaten har et barn med nedsatt funksjonsevne, eller at hen bor sammen med en flyktning. Det kan være ulike ting der som gjør at vedkommende har med seg noen andre erfaringer og perspektiver enn det vi først ser.

Styrelederens rolle

I rapporten skisseres flere tiltak og tips som styrer kan bruke for å oppnå positive effekter av mangfold (se faktaboks nedenfor.)

Det understrekes at mangfold er noe man bør jobbe med kontinuerlig. Noen av informantene fra styrene sa i intervjuene at man ofte er opptatt av å rekruttere mangfold inn i styret, men at man kanskje ikke jobber så aktivt med mangfoldet som er i styret.

Styrelederens rolle er viktig i dette arbeidet, ifølge rapporten. I styrer som er flinke til å dra nytte av mangfold, er det gjerne styreleder som legger til rette for å løfte og utveksle ulike perspektiver. Ledelse kan også dempe det som kalles «intergruppe-bias»; som kan handle om alt fra relasjonelle konflikter til at noen er «utenfor» i gruppa.

– Ulike behov i ulike styrer

Wille i Visindi viser til at jo mer komplekst ansvarsområdet er, jo viktigere er det å ha et team med en sammensetning av ulike perspektiver, ulik kompetanse, ulike erfaringer og bakgrunn til å stille ulike typer spørsmål.

Samtidig er mangfoldsarbeid en balansegang.

– De skriver at det skal ikke være for ulike perspektiver i et styre heller, for da gjør det noe med beslutningsevne og hastighet, sier Wille, og viser til at man gjennom jevnlige styreevalueringer kan jobbe med nettopp hvordan mangfoldet i et styre faktisk utnyttes.

Hun sier at både samfunnsnytte, likestilling og nytteverdien for styrer er viktige perspektiver for Visindi i arbeidet med mangfold.

– For styrene handler det om å se behovet for mangfold for det enkelte styret i den konteksten de er i. Dette kan være noe annet enn det som er mangfoldsbehovet for et annet styre.

– Kvotering er ikke nok

Mona Wille støtter masterstudentenes konklusjon om at styreledere har et ansvar for å sørge for at ulike perspektiver kommer opp i diskusjonene i styrerommene.

– For å få til dette trengs det trygghet og tillit. Det kreves ledelse, sier Wille.

– Er styreleders evne til å utnytte mangfold i et styre positivt noe dere vurderer styreledere på ved rekruttering?

– Vi jobber alltid grundig med å forstå styrets behov. I intervjuer og samtaler snakker vi blant annet om lederstil; ut fra behovet i styret.

– Men handler lederstil da om å utnytte mangfold positivt?

– Vi har ikke kalt det dét, og det er en av grunnene til at vi har ønsket denne rapporten. Vi vil sette ledelse av mangfold tydeligere på agendaen. Det er nødvendig for å bli bedre. Det som kommer godt frem i denne rapporten, er hvor komplekst faktisk mangfold er. Vi trenger mer innsikt og kunnskap.

I rapporten skriver masterstudentene at mangfold er så komplekst at det ikke er nok å sette mangfold som et mål i seg selv. Det er noe man kontinuerlig må jobbe med. Derfor vil heller ikke kvotering være nok til å få verdi ut av mangfold for mange styrer, konkluderer de.