Slik jobber du for å finne ut hvilken kompetanse styret ditt mangler

Det mener Hege Solbakken, leder i Jefferson Wells. Gjennom årets første halvår skal norske selskaper avholde generalforsamling. Dermed er valgkomiteer og eiere fullt i gang med arbeidet for å sette sammen nye styrer.

– Dette er en gyllen mulighet for å tilføre ny kompetanse. I takt med omstillingen i samfunnet, står selskapene overfor komplekse veivalg. Da kreves det bredt sammensatt kompetanse i styrerommet, forteller Hege Solbakken, leder i Jefferson Wells.

Hun trekker frem fire klare grunner til hvorfor mangfold i norske styrer er blitt viktigere:

– Nye reguleringer påvirker spillereglene. Samtidig stiller både kunder og ansatte krav til ansvarlig selskap – og ansvarlige styrer. Det er kamp om å trekke til seg de beste hodene. Avslutningsvis vil nye regelverk også åpne for nye forretningsmuligheter.

Klare råd

Solbakken råder alle selskaper til å gjøre en styreevaluering, for å avdekke gap i kompetanse. Hun mener det kan være sunt å få et eksternt blikk innimellom, spesielt om man ikke har en valgkomite.

– Det er viktig at man tar utgangspunkt i hvilke utfordringer selskapet står overfor – både på kort og lang sikt. Deretter kan man stille spørsmålet om den nåværende styresammensetningen er rigget for å for løse disse utfordringene. I tider med stor utvikling, blir styret enda viktigere.

Ettersom det er styrets ansvar å støtte, utfordre og føre tilsyn med den daglige ledelsen, er Jefferson Wells-lederen tydelig på rekruttering til styreposisjoner er minst like viktig som toppleder-posisjonen.

– Man må ikke undervurdere betydningen av et godt styre. Det er jo også styret som har ansvar for å sikre at selskapet har rett ledelse.

Hun viser til at det vil komme en del nye, grønne forretningsmuligheter for selskaper og nye teknologiske valg.

– Man burde undersøke om man har kompetansen man trenger til å forberede seg på det grønne skiftet og utrede konsekvensene for egen virksomhet og forretningsmulighetene. Det kan være at man kan hente inn styrekompetanse fra andre bransjer og sektorer.

Det kan være tidkrevende å lete fram rett kompetanse, men det lønner seg å gjøre det, mener Solbakken.

– Man investerer mye tid og ressurser til å finne rett toppleder, men styrer har fått et utvidet ansvar de siste årene innenfor risiko, bærekraft og posisjoneringen til selskapet.

Ikke ansett en klone

Forskning har vist at vi mennesker er tilbøyelige til å ansette mennesker som ligner på oss selv. Når Solbakken gir råd til kunder, er hun klar på at en må tørre å tenke nytt.

– Mange er for konservative. I bransjer med stor utvikling, er det ikke antall års erfaring som vil avgjøre hvorvidt du gjør en god jobb i styret. Det er viktig med oppdatert kunnskap, ulik type spisskompetanse og erfaringsgrunnlag. Å stille gode spørsmål er viktig.

I Jefferson Wells startet de i 2021 et eget Young Advisory Board nettopp for å sikre at kompetanse og innspill fra yngre ansatte ble brukt i arbeidet med å utvikle selskapet videre.

– Det har vært en unik muskel for oss. Vi får tydelige råd, og medlemmene i Young Advisory Board er en strålende sparringspartner for ledergruppen.

Jefferson Wells er også faglig partner for Bergen Næringsråds prosjekt Styrekandidaten. Gjennom dette prosjektet har man fått vist fram kompetansen som funnes blant unge uten styrekompetanse.

– Dette gjør vi for å vise bedrifter at de kan få tilført mye spennende kompetanse som de i utgangspunktet ikke hadde tenkt på. Jeg ser at dette prosjektet absolutt har åpnet noen dører og senket terskelen.

De unge kandidatene har ikke formelt styreansvar, men skal lære seg måten et styre jobber på, samtidig som de bidrar med sin innsikt og sine erfaringer i styremøter.

– Å utfordre bedriftene på hvilken kompetanse styrene trenger blir tatt godt imot av styrene. Dette kan være bedrifter som kanskje ikke nettverket eller kapasiteten til å bruke tid på å lete frem kandidater som har kompetansen de er på utkikk etter.

Hun tror denne type ordninger kan være med på å bidra til større aldersmangfold, perspektivmangold og for å få inn personer i styrer med andre typer fagbakgrunner.

– Man ser litt bredere på hvilken kompetanse man kan tilføre styret og hvilke fagbakgrunner som er aktuelle. Mange av de som har vært aktuelle mot styrekandidatene har også hatt et aktivt engasjement i flere organisasjoner.

Et konkurransefortrinn

En rekke McKinsey-rapporter viser at selskaper med stort mangfold lykkes bedre enn selskaper uten. Solbakken mener dette har overføringsverdi for styrer som manøvrer i et landskap der utviklingen skjer fort.

– Bevisstheten har blitt større, men det er fortsatt en vei å gå. I et styre må en etterstrebe seg å ha ulike typer kompetanse og erfaringsgrunnlag. Da vil løsningen i mange tilfeller være å supplere styret med oppdatert kompetanse og ulike bransjeerfaringer.

Et hensyn som vi ikke helt har tatt innover oss enda er at den nye generasjonen som kommer inn i arbeidslivet forventer større grad av påvirkning og medvirkning

– Har du konkrete eksempler på selskaper som kan få særlig store fortrinn ved å hente inn slik kompetanse i sine styrer?

– Shipping er ett eksempel. Her skjer den grønne teknologiutviklingen raskt og rammebetingelsene er i endring. Selskapene skal ta driftsmessige- og teknologiske valg som får implikasjoner 20-30 år frem i tid.

Et annet eksempel hun viser til er kraftbransjen. Her skaper energitransformasjonen nye muligheter og krever nye veivalg. Konsekvensene av den pågående krigen har for energiforsyning forsterker dette.

– Da må man ha tilstrekkelig innen investerings- og teknologikompetanse som kan være med å sikre at en treffer på beslutningene. Slik kan et mer mangfoldig styre bli et konkurransefortrinn.

Stor åpenhet

I møte med eierne merker Solbakken at det er stor forståelse og åpenhet rundt å skaffe ny og mangfoldig kompetanse inn i styrene.

– Mangfold kan være så mye. Det kan være etnisitet, utdanning, funksjonalitet, kulturell bakgrunn og alder.

Hun har derimot merket seg at norske bedrifter er spesielt opptatt av å verne om norsk som arbeidsspråk i styrene. Det gjør at språk kan være en barriere. De fleste styrene Jefferson Wells jobber inn mot har norsk som arbeidsspråk.

– Å omarbeide all informasjon til engelsk har en kostnad. Det er også styrer som utelukkende bruker engelsk som arbeidsspråk.

– Hvorfor er det viktig at styrene er mangfoldige?

– Mangfold er ikke mangfold dersom man ikke tar mangfold i bruk. Styreleder har en spesielt viktig rolle når det gjelder å utfordre og oppmuntre alle i styret til å komme med sine synspunkter og sine ståsted. Kandidater som har minoritetsbakgrunn – programmer som Bergen næringsråd vil være verdifulle.

– Det å gi unge mulighet til å skaffe seg styreerfaring og bruke kompetansen sin, gjør at de blir man mer aktuell for fremtidige styreverv. Det er viktig å åpne opp nettverkene sine for andre til å bygge verdifull kompetanse.

På agendaen

– Børsnoterte selskaper har mer søkelys rettet mot seg enn det mindre bedrifter har gjennom krav til 40 pst representasjon og krav om transparens. Mangfold i styrene er høyest på agendaen blant de største aktørene.

Jefferson Wells rekrutterer ledere og styremedlemmer til hele skalaen av bedrifter – fra de små til de store bedriftene innen privat og offentlig. Oppdragene kan komme fra ulike hold, men det mest vanlige er at valgkomiteene kontakter dem.

– Vi opplever også at henvendelser kan komme fra daglig leder som ønsker at det jobbes med å forsterke styret.

Det er ikke så vanlig at små- og mellomstore bedrifter har valgkomiteer. Det er kun halvparten av landets AS som i det hele tatt har mer enn enestyre. Bedriftene som har valgkomiteer, er av en viss størrelse og med betydelig omsetning.

– De mindre stiller seg ganske annerledes. Store, privat eiere vil alltid ha valgkomiteer og organiserer arbeidet på den måten. De har et ansvar for helhetlig styresammensetting.

En bred verktøykasse

Jefferson Wells jobber med styrerekruttering på samme måte som med lederrekruttering. De kartlegger hvilken kompetanse som er i styret, hvilken kompetanse styret trenger for å løse utfordringene på kort og lang sikt, hvor kompetansegapene ligger og hvor kan man forsterke kraften i styret.

– Vi har hatt en ekstrem omstillingstakt. Et hensyn som vi ikke helt har tatt innover oss enda er at den nye generasjonen som kommer inn i arbeidslivet forventer større grad av påvirkning og medvirkning. De har større forventinger enn vi som er oppe i 40-50-årene. Å sørge for at man er en attraktiv arbeidsplass er viktigere enn noen gang.

– Hvordan og hvor leter dere for å finne riktig kompetanse for hvert enkelt styre?

– Det varierer ut ifra oppdragets omfang. Det avhengig helt hva som er formålet og strategien til selskapet. Vi har en bred verktøykasse når vi leter etter kandidater. I tillegg til å gjøre executive search for å kartlegge spesielt dyktig kapasiteter innenfor bestemte fagfelt, leter vi i organisasjoner som er ledende på sine områder, gjerne i andre bransjer for å overføre verdifull kompetanse og nye perspektiver. Personlige egenskaper spiller også inn. I et utviklende styre må det være dynamikk og vilje til å utfordre og stille gode spørsmål.