Det kan være nyttig at ledelsen er tydelig på hvor man er i endringsprosesser, herunder når man går fra diskusjoner til beslutning og gjennomføring, mener Tove Selnes, konserndirektør for HR i Storebrand.
Lise Eide Risanger, Storebrand
– Mellomledernes respons på endring kan farges av om de er blitt involvert, og av om de selv blir berørt
Det mener Tove Selnes, konserndirektør for HR i Storebrand.
Hun mener med andre ord at mellomlederes respons på omstilling og endring kan være situasjonsbestemt.
Silje Skaar, som tildligere i høst disputerte til doktorgrad ved NHH, har her i Dagens Perspektiv fortalt om de tre melomledertypene hun og Inger Stensaker finner i en studie av hvordan mellomledere responderer på toppledelsens økte forventninger og krav til at de skal ta en strategisk rolle i endringer.
Selnes kjenner igjen Skaars beskrivelse av at mellomledere responderer på strategisk endring på ulike måter – fra å være veldig endringsorienterte til å være opptatt av å beskytte drift.
– Jeg tenker at det illustrerer at selv om vi alle sier vi er positive til endringer, så kan vi måtte jobbe oss litt igjennom det, sier Selnes.
– Det er litt mer motstand mot endringer som initieres av andre enn dem man initierer selv. Mange psykologiske mekanismer spiller inn.
Ulike faser
Tove Selnes har vært med på mange omstillinger og endringer. Både i Storebrand og i tidligere jobber som del av konsernledelsen i Opera Software og som mellomleder i Avinor.
Hun viser til at mellomlederes respons på endringer kan påvirkes av flere situasjonsbestemte faktorer. Herunder i hvilken grad de er blitt involvert i diskusjoner underveis og om de forstår bakgrunnen for omstillingen – og implikasjonene.
Mellomlederen som skal omstille kan også i noen tilfeller selv være direkte berørt av omstillingen.
Toppledelsen bør involvere mellomledere så mye de kan
– Toppledelsen bør involvere mellomledere så mye de kan, og så langt som mulig fortelle det de vet, sier Selnes. – Hva skal vi oppnå, og hvorfor gjør vi disse endringene?
HR-direktøren slår også et slag for å ha tydelige rammer for prosessene, inkludert hvor man er i prosessen:
Når er det tid for diskusjoner? Og når er man over i en ny fase – der beslutningen er tatt?
– Jeg har vært med på endringer hvor vi etter mange runder måtte si at nå stopper vi diskusjonen. Selv om ikke alle var enige, forteller Selnes.
Hun tror at det i organisasjoner der folk har en sterk personlig passion for det de jobber for, som ideelle organisasjoner og gründerorganisasjoner som vokser, kan være ekstra utsatt for konflikter rundt endringer.
Individuell tilpasning
– Hvor viktig er mellomlederens rolle ved omstillinger?
– Den er kjempeviktig. De jobber tett på medarbeiderne og ser løsninger og kompleksiteten. Toppledelsen kan noen ganger forenkle litt for mye, og da er det viktig at det kommer innspill hvor medarbeidere og mellomledere spør: Har dere tenkt på dette – og dette?
– Hvilken betydning har tilbakemeldinger fra mellomledere?
– Dialog er det ideelle. Toppledelsen kan da få innspill som gjør at de enten justerer endringen eller forklarer mer rundt det som skal skje. Jeg har sansen forsvarssjef Eirik Kristoffersens utsagn om at han ønsker seg lojalitet, men ikke blind lojalitet.
– Hva er den største utfordringen med at mellomledere responderer ulikt?
– Kommunikasjon og prosess må til en viss grad være individualisert. Ledere må tenke igjennom at også mellomledere har ulike behov for involvering og kommunikasjon. Samt at responsen deres kan være situasjonsbestemt.
