Slapp teamene fri

Siden dagens Finn.no ble lansert i 2000, har selskapet utviklet seg til å bli Norges største tjeneste på nett. Om lag 460 ansatte driver markedsplassen for alt fra boliger, jobber, gjenstander, klær og reiser i en bransje i ekstremt rask endring.

Det har også krevd nye måter å jobbe på.

– Her skifter de fleste ansatte mellom ulike team med nye kolleger og nye teamledere ganske ofte, forteller Jens Hauglum. Han er produktdirektør i Finn.no og leder arbeidet med hele tiden å fornye arbeidsmåtene i organisasjonen.

Pulsen til en start-up

For å holde tempoet i videreutviklingen oppe forteller Hauglum at Finn.no har bestemt seg for at 70 prosent av innsatsen i selskapet er dedikert til å drive og videreutvikle markedsplassene de allerede har, og 30 prosent skal jobbe med å utvikle helt nye tilbud.

Spesielt de som jobber med utviklingsarbeid har de senere årene begynt å jobbe på helt nye måter.

– I Finn.no kan du på en måte være gründer innenfor rammen av en større virksomhet. Du får litt av samme pulsen som i en start-up, selv om vi er et stort og etablert selskap, beskriver han.

Høyt tempo

Tempoet er høyt når nye løsninger utvikles.

– Hver uke slippes rundt 3-400 små oppdateringer og justeringer på Finn.no. Teamene våre jobber med forbedringer og nye løsninger som slippes fortløpende etter hvert som de blir ferdige, forteller han.

I Finn.no kan du på en måte være gründer innenfor rammen av en større virksomhet

For å holde dette tempoet innså selskapet at de ikke kunne holde på den tradisjonelle måten å organisere arbeidet.

– Vi startet så smått å jobbe mer med fleksible team innenfor det teknologiske utviklingsarbeidet vårt rundt 2007. Men siden 2013 har dette vært forankret helt på toppen, og i dag gjennomsyrer det mye av det vi gjør, forteller han.

Kreativt kaos hos det autonome søketeamet på FINN, de som skal sørge for at du finner det du leter etter. Fra venstre Marte Helene Austdal, Morten Larsen Segelvik, Fredrik Rødland og Henrik Falch og Amir Alavi.

Foto

Katrine Gramnæs

Eksperimenter og testing

Det han omtaler som den «finn-ske» arbeidsprosessen karakteriseres av raske sykluser og mye eksperimentering.

– Vi følger hele tiden med og måler hvilken verdi vi leverer til brukerne. Vi sjekker status, som hvor mange som bruker nettstedet, hva de søker på, hvor ofte de er der og hvilke varer og tjenester som formidles.

Den oversikten er utgangspunktet for at ledergruppa setter nye mål for virksomheten, vel og merke på overordnet nivå.

– Ledergruppa setter retning og noen mål for hva vi skal oppnå fremover. Det kunne vært for eksempel at bruken av en tjeneste skal øke med fem prosent, eller at alle brukere skal være innom finn.no tre ganger i uka.

Ukentlige sykluser

Når et slikt mål er satt settes oppdraget med å løse utfordringen ut til teamene. Det blir opp til dem å finne den innsikten de trenger for å komme opp med ideer til hvordan målene kan nås og deretter utvikle løsningene.

– Vi eksperimenterer veldig mye. Vi tester ut nye løsninger veldig raskt, ser hvordan det funker, kjører brukertester, lærer og justerer løsningene og prøver dem ut på nytt. Når vi har noen løsninger vi har testet flere ganger, kan vi sette dem ut i livet og se på litt mer overordna nivå om de bidrar til å gi de resultatene ledelsen ønsket å oppnå, forklarer han.

Da er de tilbake på å sjekke status igjen, og kan sette seg nye mål.

Trinnene med å gjøre opp status, definere mål, skaffe innsikt og iverksette tiltak, og til slutt sjekke måloppnåelse kan høres kjent ut fra langsiktig strategiarbeid i andre virksomheter. Den største forskjellen er hastigheten på denne runddansen, og at ideer og tiltak settes raskt ut i live, testes og justeres mange ganger underveis.

Vi eksperimenterer veldig mye og tester nye løsninger veldig raskt

– Et team kan gå igjennom en sånn syklus hver uke. Vi sjekker resultater ofte, for å kunne korrigere raskt.

Tre måneders team

Når et nytt utviklingsinitiativ skal igangsettes går det ofte ut et varsel til hele organisasjonen, så folk kan melde interesse for å delta.

Teamene settes sammen av 3-10 personer med ulik fagkompetanse, og får tre måneder av gangen på seg til å jobbe fram en løsning på den utfordringen de har fått og skape resultater, forteller Hauglum.

– De har ganske vide fullmakter og trenger ikke spørre mye om tillatelse underveis. Etter tre måneder gjøres det en vurdering i ledergruppa av hva de har oppnådd og om initiativet skal avsluttes eller videreføres.

 Trygve Aaberge og Tor Arne Kvaløy i Finn.no jobber med å finne ut hvordan innsikt FINN har kan hjelpe eiendomsmeglerne med å vinne nye oppdrag.

Foto

Katrine Gramnæs

Beholdt avdelinger

Finn.no har likevel ikke kastet all tradisjonell organisasjon over bord.

Selskapet har beholdt en tradisjonell ledergruppe med medlemmer som representerer de seks ulike funksjonene i selskapet, blant annet produkt, teknologi, salg og økonomi. Medlemmene har ansvar for hver sin faste avdeling i selskapet. Men i hverdagen jobbes det altså mye på tvers av disse.

Hauglum tror overgangen til den nye måten å jobbe på har vært mest dramatisk for lederne.

– Det kan være ganske smertefullt å gi fra seg så mye beslutningsmakt, å klare å slippe kontrollen. Men vi har bestemt oss for å dytte beslutninger nedover til de som sitter tettest på innsikten om brukerne våre.

Ny lederrolle

Det som står igjen til lederne er å sette retning, ikke å definere akkurat hva folk skal gjøre.

Ledergruppa følger med på den overordnede innsatsfordelingen og følger med på om organisasjonen når målene som er satt.

En arbeidsform som preges så mye av eksperimentering og læring stiller også andre krav til lederskap.

– Lederne må innse at vi kommer til å feile mer enn vi lykkes. Du må ha ledere som forstår det og som ikke krever at man får det til hver gang. Lederne må slippe fram ideene, la teamene få prøve ut nye ting og lære av det, og samtidig klare å fange opp når det er på tide å stoppe prosjekter, sier Hauglum.

Kan skape usikkerhet

Men den fleksible, dynamiske organiseringen kan være krevende også for de ansatte. Hauglum medgir at de hyppige endringene kan skape frustrasjon blant medarbeiderne iblant.

– Noen ganger kan det gå for langt, og det kan oppstå usikkerhet og utrygghet. Da må vi ta noen skritt tilbake eller supplere med noen fastere strukturer rundt folk.

Han peker på at personalansvaret i Finn.no ikke følger teamene, så alle har et fast holdepunkt med en leder som har personalansvar for dem, uavhengig av hvilket team de jobber på akkurat da.

Noen ganger kan det gå for langt, og det kan oppstå usikkerhet og utrygghet

– Noen ganger beholder vi også samme tverrfaglige team når vi skal løse nye oppgaver. Har man først satt sammen en gruppe som fungerer godt sammen, kan man av og til velge å sette dem på nye oppgaver sammen, framfor å etablere et helt nytt team hver gang. Det bidrar også til mer stabilitet.

– Dropp årsbudsjettet

Hauglums råd til andre virksomheter som ønsker å jobbe smidig er å se på hvilke faste strukturer som kan hindre fleksibiliteten.

– Hvis man virkelig vil lykkes med dette må man ta et oppgjør med stivbente strukturer som gjør at man ikke kan snu deg rundt raskt. Du kan ikke operere med femårsstrategier eller fastlagte årlige budsjetter og tro at du kan være like rask på foten. Det vil hemme evnen til rask endring, mener han.

For noen år siden erstattet Finn.no årlige budsjetter med rullerende prognoser for den økonomiske situasjonen i selskapet. De opplevde at bransjen endret seg så raskt at det ikke var hensiktsmessig å legge planer med en så lang tidshorisont som et år.

– Vi har en helt overordnet Finn-strategi som viser retning. Men resten av planene våre justeres ofte. Prosjektporteføljen vår vurderes hver tredje måned, og de økonomiske prognosene oppdateres månedlig, forteller han.