«Ja, han jobber mye, men han får jammen betalt også»

Toppledere bruker i snitt 21 dager på å tjene en vanlig arbeidstakers gjennomsnittlige årslønn, skriver FriFagbevegelse i dag. Begynner man på jobb 2. januar er i dag dagen da toppsjefen tar igjen den gjengse arbeidstakerens snittlønn på 524.600 kroner. Skalerer man opp kommer man da fram til at topplederne har en snittlønn på 6,7 millioner kroner. Tallene er beregnet ut ifra lønnen til topplederne i de 100 største selskapene i Norge.

Øverst på lista ligger Alf-Helge Aarskog i Marine Harvest. Han fikk ut betalt 19 millioner i løpet av 2016. Av det var hele 13 millioner bonusutbetalinger. Den lavest betalte topplederen på listen over de 100 største selskapene i Norge er Trygve Sigmund Myrvang i samvirkeforetaket Norges Råfisklag. Han tjente «bare» 1,5 millioner kroner i 2016.

Disse forskjellene har økt fra forrige år. I fjor hadde topplederne en gjennomsnittslønn på 5,8 millioner kroner, mens arbeidstakerne hadde en snittlønn på 519.600 kroner. Da var 2. februar dagen da topplederne tok igjen de ansatte – 23 arbeidsdager. To dager mer enn i år.  

Lederlønningene i Norges 100 største selskaper er riktig nok mye høyere enn for administrerende direktører og daglige ledere for øvrig. Snittlønnen for alle norske direktører lå i 2016 på 912.200 kroner. 

Demotiverende lederlønninger

Norge er et egalitært samfunn, og vi har mindre lønnsgap mellom ledere og ansatte enn de fleste andre land. Man skal imidlertid være forsiktig – høye lederlønninger kan medføre andre føre til andre ting enn bare en oppfatning av at «kanskje det ikke burde være slik». Det kan rett og slett svekke ansattes motivasjon og føre til lavere prestasjoner, sier NHH-professor Alexander Cappelen.

Foto

Høye lederlønninger kan svekke ansattes motivasjon og innsatsvilje, forteller NHH-professor Alexander Cappelen (Foto: NHH).

Cappelen står sammen med Bertil Tungodden, Bjørn-Atle Reme og Erik Øiolf Sørensen bak forskningsartikkelen «Ledelse og incentiver» som ble publisert i tidsskriftet Management Science i 2016.

I den eksperimentelle studien sjekket de hvorvidt høye lederlønninger kan demotivere de som ikke er ledere, og redusere viljen deres til å bidra inn til et fellesskap.

– En viktig oppgave for ledere er å være et godt forbilde. Gjennom å gjøre en god arbeidsinnsats selv kan de motivere andre ansatte til å gjøre det samme. Men evnen til å lede gjennom eksemplets makt kan bli svekket hvis lederens lønn oppleves som urimelig høy. Da kan de ansatte lett tenke «Ja, han jobber mye, men det skulle jo bare mangle når han får så høy lønn», sier Cappelen.

Konkurrerende effekter

Lederlønninger kan både motivere og demotivere, og begge disse effektene fungerer samtidig.

– Man ønsker jo at folk skal ville bli ledere, og vi må ikke glemme at høye lederlønningene er en belønning for de som har jobbet hardt i en virksomhet. Det kan være motiverende for mange, og føre til økt innsats. Hvis alle hadde fått samme lønn uansett stilling har man plutselig ingen utviklingsmuligheter, noe som kunne ha svekket motivasjonen, sier Cappelen.

Store forskjeller kan undergrave mye av den tilliten som det norske arbeidslivet er bygd på

Denne incentiveffekten konkurrerer imidlertid mot den motsatte effekten: opplevelsen av urettferdighet – at lønnen ikke reflekterer arbeidsinnsatsen som lederne legger ned. Hvis denne effekten blir for høy kan det redusere de ansattes motivasjon, og dermed også innsatsen. Da kan høye lederlønninger i utgangspunktet skade en virksomhet.

Hva som er det riktige nivået på lederlønninger er derimot vanskelig å si.

– Det kommer an på kontekst og kultur. Store lønnsgap kan fungere greit på noen arbeidsplasser og dårlig andre steder. På en skole vil dette for eksempel sannsynligvis ikke fungere, mens i et konkurransepreget konsulentmiljø fungerer det kanskje bedre.

– En utfordring i Norge

Cappelen tror at mange i Norge aksepterer at man får lønn for strevet sitt, men at grensen for hvor høye lederlønningene skal være slår inn litt tidligere enn i andre land. Han tror derfor at dagens tall peker på en utfordring.

– Jeg tror nok dette er høyere forskjeller enn det nordmenn flest opplever som rettferdig, så her har vi en utfordring. Store forskjeller kan undergrave mye av den tilliten som det norske arbeidslivet er bygd på, så her skal vi være litt forsiktige, sier han.