Alberto Jorrin Rodriguez, Dreamstime
3 prosent av lederne blir mobbet
Den som mobber har makt over en som er underlegen i situasjonen, men kan en sjef være den som er underlegen? Ja, sier forsker Christina Björklund ved Karolinska institutet til avisen Chefstidningen. Hun viser til at en arbeidsgruppe på en arbeidsplass kan ha ekstremt sterk uformell makt.
Bjørklund har ledet et flerårig forskningsprosjekt om sjefer og mobbing, og har fått rundt 18.000 ledere til å svare på en undersøkelse der hun stiller spørsmål om psykososialt arbeidsmiljø og helse. Svarene hun har fått inn viser at litt over 3,2 prosent av sjefene i undersøkelsen utsettes for mobbing.
Omtrent samme nivå
Mats Glambek, forsker ved Falk – Forskningsgruppe for arbeidsmiljø, ledelse og konflikt – ved Universitetet i Bergen, er ikke overrasket over tallene i den svenske studien.
– Fra mobbeforskning gjort i Norge, vet vi at forekomsten av mobbing ligger omtrent på samme nivå. Tre til fire prosent av arbeidstagerne i Norge blir mobbet. Det er et tall som går igjen i flere undersøkelser. – Vi vet at forekomsten av mobbing kan henge sammen med klima for konflikthåndtering, sier Mats Glambek ved Forskningsgruppe for arbeidsmiljø, ledelse og konflikt i Bergen. Foto: Jan Kåre Wilhelmsen, UIB
Glambek har ikke forsket på mobbing av ledere spesielt, men viser til at en norsk studie som ble gjort for drøye ti år siden viste at ledere og underordnende var utsatt for eksponering av negative handlinger i omtrent like stor grad. Lederne var imidlertid i mindre grad enn medarbeiderne tilbøyelige til å omtale de negative handlingene de ble utsatt for som mobbing.
– Jeg vet ikke hvorfor ledere og underordnede ser forskjellig på dette, men det kan være at ledere tenker at dette er noe man må regne med som leder, sier forskeren.
– Fra mobbeforskning gjort i Norge, vet vi at forekomsten av mobbing ligger omtrent på samme nivå.
Mobbemønster
I den svenske studien har Christina Björklund dybdeintervjuet 22 sjefer fra ulike sektorer som har oppgitt at de ble mobbet på jobb. Et moment som gikk igjen, var at organisasjonene der mobbingen hadde oppstått hadde en utydelig struktur. Det var ingen tydelige grenser, og ingen hadde sagt fra når adferd hadde gått over styr, skriver Chefstidningen.
Forskeren sier også til avisen at de ser en rød tråd: Sjefen er erfaren, men ofte ny i den aktuelle rollen. Det kan også være at sjefen er kommet tilbake etter en sykemelding eller foreldrepermisjon.
Flere av de lederne hadde kommet inn i en arbeidsgruppe som fungerte dårlig fra før av. En annen fortelling som gikk igjen, var at sjefen skulle ta seg av en lite produktiv gruppe og hadde som oppdrag å øke effektiviteten. Motstand kan oppstå, og lederen opplever at oppdraget er vanskelig. Flere av lederne fortalte videre at de søkte støtte hos HR og høyere sjefer, men at de ble oppfordret til å løse situasjonen selv.
Dårlig rettferdighetsklima
Det er bare et lite utvalg mobbede ledere som er dybdeintervjuet i den svenske studien, men Glambek konstaterer at situasjonene de forteller om, er gjenkjennelige fra hva man vet fra annen forskning.
– Vi vet at forekomsten av mobbing kan henge sammen med slik ting som klima for konflikthåndtering og rettferdighetsklima i organisasjonen. Noe av det som kan være typisk er at begynnende mobbescenarier i enkelte organisasjoner kan eskalere fordi ingen vet hvor de skal henvende seg med slike saker, enten som vitne eller offer. Man er heller ikke sikker på hvordan toppledelsen vil reagere på et varsel eller en klage. Det er en svak kultur for å håndtere konflikter, noe som igjen kan henge sammen med at arbeidsplassen ikke har gode sosiale kjøreregler. Dette kan også bety at det er en manglende internjustis i gruppa. Ting flyter litt. Vi vet videre at et høyt frustrasjonsnivå senker terskelen for å opptre negativt og aggressivt mot andre. Det er også slik at rollekonflikter og rolleuklarhet bidrar til økt frustrasjon.
Ledere forsvinner ut
Ifølge den svenske studien tiltar ofte mobbingen i styrke. Medarbeidere som ikke gir lyd fra seg, som ikke kommer på møter og som snakker bak ryggen på sjefen, kan etter hvert gå over til å komme med rene trusler og bedrive trakassering. Et vanlig utfall i mobbesakene var at lederen ble sykmeldt, men at situasjonen ikke ble bedre da han eller hun kom tilbake. Ifølge Chefstidningen endte det ofte med at lederen blir kjøpt ut av stillingen eller på annen måte forlot arbeidsplassen.
De av lederne som ble mobbet som fikk støtte fra en fagforeningen klarte seg bedre psykologisk og yrkesmessig, men for flere av lederne tok det flere år før de orket å søke ny jobb igjen. Det var heller ikke uvanlig at de bestemte seg for å aldri bli leder igjen. Björklund sier til avisen at et flertall av de sjefene som hadde opplevd mobbing gråt da de fortalte sine historier til forskerne.
Lavere lederstilinger
Björklund finner at mobbing av ledere forekommer i alle sektorer. Hun finner at noen flere kvinner enn menn opplever at de er utsatt for mobbing, men kjønnsforskjellene er ikke store. Den gruppen av ledere som er mest utsatt, er menn i lavere lederstillinger i offentlig sektor. Hvis lederen var eneste mann blant kvinner, økte sjansen for å bli utsatt for mobbing noe. Det samme gjaldt hvis man var kvinne i høyere lederposisjon i offentlig sektor.
– Når mellomleder er mest utsatt, kan det handle om at dette er de lederne som i størst grad har ansvar for prestasjoner og effektivitet i enkeltgrupper. I den grad lederen ikke lykkes med å vise resultater kjapt, særlig i dysfunksjonelle grupper, blir lederen lett syndebukken. Denne utviklingen bli ekstra tydelig hvis lederen er ny, arbeidsgruppen fungerer dårlig og kravene til resultater er urimelige. Da øker frustrasjonen i gruppa, og i jakten på et fotfeste oppstår det et behov for å peke på en syndebukk. Syndebukken blir personifiseringen av problemet, og det å støte ut vedkommende virker som en nærliggende og fruktbar løsning for gruppa, sier Mats Glambek.
Struktur og støtte
Ifølge Glambek kan tydelig og konstruktiv organisasjonsstøtte være positivt for den som blir mobbet, herunder at toppledelsen anerkjenner det som faktisk skjer.
– Når lederne i den svenske studien opplever at de ikke får støtte, kan det være at det ligger en forventning om at de – i kraft av å være ledere - forventes å skulle klare å håndtere mobbehandlinger. De har en formell makt, og det ligger litt i lederrollen at du skal kunne håndtere og stå i vanskelige situasjoner. Toppledelsen må imidlertid anerkjenne at mellomledere kan befinne seg i en utsatt posisjon.
På strukturnivå anbefaler Glambek tydelige og gode rutiner for varsling om mobbing og trakassering samt gode klagerutiner hvor bekymringer og mindre uoverensstemmelser kan tas unna.
– Det har betydning at det er åpenhet for at man kan gå et sted med bekymringer, uten at man risikerer for mye. Vi er for øvrig i en utvikling hvor man i større grad anerkjenner denne typen problemer. I det siste har det ikke minst blitt aktualisert gjennom alle trakasseringssakene.
