Slik fjerner du mellomlederstresset

Det finnes ustanselig mye forskning på hvordan man leder og hvordan man blir ledet, hva som motiverer, hva som stresser, hva som fungerer og ikke fungerer. Problemer oppstår imidlertid når man innser at verden ikke er binær – når man både skal lede og følge samtidig. Det skriver førsteamanuensis ved Universitetet i Sør-California, Eric Anicich, og Jacob Hirsh, førsteamanuensis ved Universitetet i Toronto, til Harvard Business Review.

Spesielt stemmer dette for mellomlederen.

• Les også: Mellomlederens vanskelige følelsesliv

Maktskalaen

Anicich og Hirsh er aktuelle i Academy of Management Review med en ny teori om makt. I teorien sin snakker de ikke svart-hvitt om å ha eller mangle makt, men heller om et maktspekter, og konsekvensene av ulike grader av innflytelse. Rammeverket deres kan si noe om ytterpunktene, som topplederen, men også om gråsonene som mellomlederen er en del av.

Hvor man er på maktskalaen er med på å avgjøre hvordan man oppfører seg. Snakker man med mennesker over seg i hierarkiet retter man seg etter det, og snakker man med folk under seg vil man gjerne bruke mer makt. Dette er vi veldig flinke til å rette oss etter, skriver Anicich og Hirsh.

En mellomleder, med sine roller som både endringsagent og strategibærer med personalansvar, har en tendens til å måtte bytte om på oppførselen sin oftere enn andre, da hen beveger seg mellom høye og lave maktposisjoner hele tiden. Det kan skape høye og motstridende krav.

Byttestresset

Mellomlederens skiftende rolle gjør at hen hopper inn og ut av situasjoner og oppgaver som fører med seg ulike tenkemåter og ulike maktforhold, noe som kan være psykologisk både slitsomt og utfordrende, forklarer Anicich og Hirsh.

Den konstante spenningen mellom ulike forventninger, både oppgavemessig og sosialt, kan føre med seg emosjonelle reaksjoner som stress og angst. Dette stresset kan videre føre til flere fysiske utfordringer, som for eksempel hjerteproblemer. På toppen av det kan det også medføre kognitive problemer, som konsentrasjonsvansker og dårligere prestasjoner.

En stor studie av nesten 22.000 ansatte, gjennomført av Columbia University og Universitetet i Toronto, bekrefter dette. Denne fant at ansatte med maktposisjoner nærmere midten av maktspekteret, som for eksempel mellomlederen, hadde mange flere tilfeller av depresjon og angst enn andre ansatte.

• Les også: Når stress blir skadelig

Redusere stresset: 6 tips

Anicich og Hirsh gir seks råd om hvordan man kan redusere mellomlederstresset på arbeidsplassen.

1. Forenkle rapporteringsstrukturen – redusere møter oppover og nedover i organisasjonen for å hindre store forandringer i maktposisjon på kort tid.

2. Finn ut hvordan ansatte kommuniserer, og hvordan makt oppleves ut ifra denne kommunikasjonen.  

3. Forsøk å vektlegge helhetsperspektivet for den enkelte mellomlederen, gjennom å koble mellomlederens arbeidsoppgaver til et overordnet organisasjonsmål. I stedet for å se seg selv som «av og til overordnet, av og til underordnet» kan mellomlederen nå se på seg selv som en viktig brikke i den store sammenhengen.

4. Ingen detaljstyring av mellomledere. Detaljstyring forsterker problemene.

5. Arbeid for en flatere organisasjon: en flatere maktstruktur kan redusere problemene med å bytte mellom ulike maktposisjoner.

6. Hold deg til rutinene. Å bytte mellom høye og lave maktposisjoner blir lettere dersom man følger et fast mønster.