Nye rekrutteringsrutiner ga søkerboom

Rådgivningsbedriften Rambøll har vokst i rakettfart etter blant annet å ha kjøpt opp 70 bedrifter. Bedriften, som opererer innen bygg og arkitektur, transport, energi, vann, miljø og helse, olje og gass samt ledelsesrådgivning, har her hjemme 1500 medarbeidere fordelt på 17 kontorer. Internasjonalt er totalt 13.000 medarbeidere lokalisert i 35 land.

• LES MER: Avdekket ledelsesmotivasjon
• LES MER: – Membran mellom topp og bunn

Rekrutteringsbehovet har de siste årene vært stort, og i 2013 gjennomførte bedriften en evaluering av hvordan rekrutteringspraksisen fungerte. Et behov for en egen rekrutteringsansvarlig vokste frem. Det gjorde også behovet for et standardisert system, som kunne være mer effektivt, kvalitetssikrende og rettferdig enn tidligere praksis. Rekrutteringsansvarlig i Rambøll, Miriam Dagnew, forteller at lederne frem til dette hadde gjennomført sine egne rekrutteringsprosesser.

Vi prøvde ut det standardiserte systemet, først og fremst på ledere som hadde personalansvar

– Vi startet med å se på hva vi hadde gjort, og hva vi kunne gjøre bedre. Vi kartla hvor mye vi hadde brukt på rekruttering, samarbeid med eksterne rådgivere og annonsering. Vi registrerte også hvor mye tid vi hadde brukt fra utlysing av stilling til ansettelse. Konklusjonen ble at vi manglet gode systemer for rapportering, og at vi trengte mer standardisering i hele bedriften ved rekrutteringsprosesser, sier hun.

Brukte Østlandet som pilot

Rambøll utviklet et nytt rekrutteringsystem, og Dagnew fikk fullmakt til å prøve det ut på ledere på alle nivåer i Østlandsområdet – området der bedriften har flest ansatte.

– Vi prøvde ut det standardiserte systemet, først og fremst på ledere som hadde personalansvar. Alle rekrutteringsprosesser ble gjennomført etter modellen vi hadde utviklet, forteller hun.

Underveis i utviklingsarbeidet ble Rambøll kontaktet av Stine Lundberg, som studerte sosiologi og holdt på med en masteroppgave om rekruttering av mellomledere ved Universitetet i Oslo. Bedriften bestemte seg for å bidra i oppgaven. Åtte ledere, inkludert Dagnew selv, lot seg intervjue og fungerte som informanter.

Rekrutteringsansvarlig i Rambøll, Mariam Agnew, forteller at Rambøll etter stor vekst har fått kontroll på rekrutteringsarbeidet gjennom utvikling av et standardisert system.

Foto

Rambøll

– Standardiseringen av rekrutteringen åpnet opp en ny verden for oss. I tillegg bidro arbeidet med oppgaven til at lederne ga ærlige tilbakemeldinger. Dette var svært viktig for oss. Kandidatene som ble rekrutterte har også uttalt seg om hvordan de opplevde prosessen, sier Dagnew.

Flere stillinger lyses ut

I dag bruker Rambøll den nye rekrutteringsprosessen over hele landet. Det har gitt resultater: Økningen i antall søkere har gått i været.

– Situasjonen i dag er at vi har et luksusproblem. Vi har rett og slett for mange gode søkere. Det er en god blanding av etablerte og unge søkere. Tidligere ble ledere utpekt til nye lederstillinger. Nå lyses alt ut, og HR-funksjonen styrer prosessen hele veien, forklarer Dagnew.

Rambøll har i denne prosessen også fått en høy andel interne søkere, siden bedriften nå lyser ut alle sine stillinger. Det bidrar til at flere får muligheten til å vise seg frem.

En annen nyvinning i rekrutteringsproseessen, er at det nå siste runde av rekrutteringen brukes arbeidsprøver og caseoppgaver.

Avklarer for ventninger

Det er viktig for Rambøll å få presentert seg grundig som organisasjon når de skal rekruttere nye medarbeidere. I det nye rekrutteringssystemet legger de også vekt på en tidlig forventningsavklaring.

Arbeidsprøvene kandidatene skal igjennom er hovedsakelig praktisk rettede, og gjennom disse får bedriften innsikt i kandidatens ønsker, herunder spørsmålet om kandidaten egentlig vil jobbe med fag, eller om ledelse kanskje er det som er mest attraktivt.

Fagekspert eller leder?

Dagnew forteller at det har vært viktig å få prøvd ut det nye systemet på rekruttering av mellomlederne. De som innehar denne funksjonen i Rambøll har ofte både resultatansvar, fagkunnskap og bransjeerfaring. Mellomlederne har ikke rene administrative stillinger. De må også jobbe i prosjekt og i oppdrag.

– Det er viktig at mellomlederne ikke mister kontakten med fagområdet sitt, slik at de kan vise overfor kunder og oppdragsgivere at de innehar nødvendig kompetanse, forklarer Dagnew, som legger til at mange av mellomlederne er svært sterke faglige, og at de ønsker å fortsette å jobbe med faget sitt, til tross for lederfunksjonen.

Bedriften har for øvrig også som mål at alle får nødvendig påfyll med lederkompetanse, og tilbyr et lederutviklingsprogram til alle ledere.

Egnet for ledelse?

– Ingen skal bli overrasket over at en mellomlederstilling i Rambøll innebærer prosjektarbeid, i tillegg til ledelse. Dette fokuset har ført til at de faginteresserte nå ser tidligere i prosessen at de kanskje ikke egner seg i en lederrolle, og vice versa, forteller Dagnew.

• LES MER: Avdekket ledelsesmotivasjon
• LES MER: – Membran mellom topp og bunn

Dersom ikke lederrollen appellerer til disse kandidatene, tar Rambøll dette det opp med de det gjelder. Dagnew forteller at kandidatene må ville være ledere for å jobbe her, og leger til at har bedriften nå har gode rutiner for å fange opp dette når kravspesifikasjonen gås igjennom.

Medarbeiderne forventer dessuten at den overordnede de rapporterer til har lyst til å lede.

Det er for øvrig uilkt hva lederrollen innebærer fra organisasjon til organisasjon. Derfor må HR og linjeleder gjøre et grundig arbeid.

Ledelse uten personalansvar

I tillegg til mellomlederroller som innebærer både prosjekt- og ledelsesansvar, finnes det andre mellomlederfunksjoner i bedriften det kan være behov for å få besatt. Rambøll har i dag langt flere søkere enn stillinger, og tilbyr talentprogrammer innen ledelse. I tillegg jobbes det med å gi gode tilbakemeldinger for hvordan det skal jobbes videre med kandidater som ikke nødvendigvis blir ansatte i første omgang.

– Vi bruker personlighetstester aktivt. Vi sjekker også om det er andre roller i organisasjoner spennende kandidater kan fylle. Dette kan for eksempel være lederstillinger uten personalansvar. Vi har også videreutdanning og kurs som kan tilbys kandidater. Da kan de stille enda sterkere i en annen prosess senere. Vi snakker med kandidatene om karrierevei, og definerer sammen med dem hvordan de kan få unyttet sin kompetanse. Det er viktig å lytte til kandidatenes ambisjoner. Det siste vi ønsker er å miste kompetanse som kan bli viktig for oss. Dette gjelder også interne kandidater med ambisjoner, understreker hun, og legger til at de prioriterer grundige samtaler med oppfølging med kandidatene.

Tilbakemeldinger på standardiseringen

Samarbeidet med masterstudent Stine Lundberg har båret frukter. I dag rekrutterer Miriam Dagnew nærmere 50 ledere årlig. En viktig årsak til at rekrutteringsprosedyrene har blitt bedre systematisert og forbedret, handler om tilbakemeldingene fra lederne selv.

– Det var viktig for oss å få konkrete tilbakemeldinger på standardiseringsprosessen vi hadde satt igang. Lederne satte pris på at HR-funksjonen styrte det praktiske ved prosessen. Det førte til en stor avlastning for dem. Inntrykket som kundene og oppdragsgiverne sitter igjen med – en velsmurt prosess, som er lik for alle kandidater – har også vært viktig, presiserer hun.

Nå sitter HR-funksjonen dessuten igjen med en kandidatbase som gir en oversikt over mulige kandidater som kan kontaktes når nye stillinger dukker opp.

– Det er også mer rettferdig på denne måten. Vi utfordrer linjelederen til å velge den beste kandidaten. Nå har vi dessuten blitt en så stor organisasjon at vi sitter igjen med flere gode kandidater enn vi tidligere har vært klar over. Vi har fått bedre oversikt over kompetansen vi besitter internt i bedriften.