– Mange strategier feiler fordi de ikke er strategier

Mange strategiske prosesser feiler. Planer blir lagt, endringen blir kommunisert, ansatte og ledere får beskjed om å endre arbeidsvanene sine og budsjettene blir oppdatert. Men så skjer det ingenting. Strategiene feiler fordi de ikke er strategier i det hele tatt, skal vi tro Freek Vermeulen, førsteamanuensis i strategi ved London Business School.

– Ofte kaller man det strategier, men så er det egentlig snakk om mål. «Vi skal bli markedsledende» er ikke en strategi. Det sier noe om hva det ønskede resultatet skal bli, men ingenting om hvordan man kommer dit. Til det trenger man en strategi, skriver Vermeulen hos Harvard Business Review.

• LEDERVERKTØY Slik gjør du endringsplanene dine virkelige

Mangler valgmuligheter

Problemet, mener Vermeulen, er at det man ofte kaller strategier som oftest bare er et sett med avgjørelser, valg og prioriteringer som isolert sett kan være gode, men ikke utgjør noen overbærende strategisk retning.

En strategi må inneholde et klart veivalg, der man definerer hva virksomheten skal gjøre, og hva den ikke skal gjøre, skriver han.

• LES OGSÅ Unngå å miste kontroll over strategien

Hva ligger bak?

En strategi inneholder en rekke valg og prioriteringer. Noe av det viktigste man kan gjøre er derfor å kommunisere hvilken logikk som ligger bak disse valgene og prioriteringene, hevder Vermeulen. Hvis det ikke er enkelt å kommunisere resonnementet bak strategien er det heller ikke en forståelig strategi, og da kommer den heller ikke til å være effektiv i å endre de ansattes atferd.

Dersom de ansatte forstår strategien kan de også ta avgjørelser som harmoniserer med den, skriver han.

• LES MER Slik finner du lederstemmen din

Ikke bare et ledelsesansvar

Mange ledere ser på strategi som noe som skal implementeres. Allerede der har man feilet, mener Vermeulen. Strategi er ikke noe som begynner på toppen og ender i det operasjonelle. Vellykkede strategier går begge veier – man eksperimenterer og prøver nye ting i det operasjonelle samtidig som man har det overordnede blikket på toppen.

På denne måten får man brukt de ansattes initiativ og engasjement i den strategiske utformingen, og da har man også større sjanse for at strategien faktisk vil bli etterlevd, skriver førsteamanuensisen.

Denne tankegangen fordrer også at ledelsen tør å la noe av avgjørelsene skje ute i organisasjonen.

• LES MER Tre strategier for rask endring

Endring er hverdagskost

Organisatorisk endring krever at medarbeiderne også endrer sine vaner. Da må de dårlige vanene lukes bort, skriver Vermeulen. Dårlige vaner kan hindre at strategien fører til reell endring, uansett hvor god prosessen har vært i forkant.

En leder bør derfor gjøre endring til en naturlig del av hverdagen. Umiddelbart kan det bety at man omorganiserer eller rullerer på arbeidsoppgavene, for å gjøre de ansatte komfortable med å prøve ut nye ting. Det vil også oppfordre de ansatte til å stille spørsmål ved hvorfor man gjør som man gjør i dag, mener Vermeulen.

Hvordan involvere medarbeiderne?

Inger G. Stensaker, professor ved Norges handelshøyskole, svarer i denne videoen:

Se hele videoen om rekruttering, flere ledelsesvideoer og les utdypende artikler i lederbiblioteket.