– Målstyring og tillit er ikke motpoler

Bård Kuvaas, Tron Kleivane, og Bård Mossin Olesen har tidligere skrevet om hvordan tillitsbasert ledelse tar over for «New Public Management» i Sverige og Danmark, men lar vente på seg i Norge.

Svenskene lytter til forskningen og anerkjenner at tillitsbasert styring er i direkte konflikt med mål- og resultatstyring, og arbeider derfor for å fjerne spesifikke mål- og resultatkrav, skrev de den gangen.

Søndag var BI-forskeren Bård Kuvaas tilbake i Dagens Næringsliv og utdypet sin posisjon.

– Må stole på sine ansatte

Tillitsbasert ledelse kommer til syne når en ansatt opplever høy jobbautonomi, altså frihet og uavhengighet i stillingen, og i liten grad føler seg kontrollert, skriver Kuvaas.

Han viser til omfattende mengder forskning som viser at mennesker opplever en positiv psykologisk tilstand når vi gjør en god jobb og føler at vi er til nytte. Han henviser også til en stor studie som beskriver fordelene med tillitsbasert ledelse. Tillitsbasert ledelse, som baserer seg på høykvalitetsrelasjoner, der det eksisterer en gjensidig tillit mellom leder og ansatt, henger sammen med ansattes prestasjoner. Jo mer tillit, jo bedre prestasjoner.  Det viser en analyse av 3300 enkeltstudier, og over en million observasjoner, skriver Kuvaas.

Ledere som «ikke tror på» eller av andre grunner avviser dette bør sterkt vurdere alternative karriereveier

Han mener at ledere som ikke stoler på sine ansatte bør etterspørre bedre rekruttering og opplæring, og selv sørge for å bli bedre kjent med dem og deres kompetanse- og motivasjonsnivåer.

– Ledere som «ikke tror på» eller av andre grunner avviser dette bør sterkt vurdere alternative karriereveier.

En fersk studie viser også at tillitsbaserte leder-ansatt-relasjoner reduserer sjansen for å at medarbeiderne utvikler mentale helseplager, som frustrasjon, angst og depresjoner.

Målstyring og tillit hånd i hånd

Kuvaas, Kleivane og Olesen blir nå imidlertid utfordret av Jan Grund, professor ved Høyskolen i Oslo og Akershus. Han mener kritikken mot mål- og resultatstyring ikke er helt treffende, da det ofte ikke er mål- og resultatstyringen som kritiseres.

Grund trekker fram det sentrale budskapet i Kuvaas, Kleivane og Olesens kronikk den 28. februar: «…at man sørger for at ledere og medarbeidere forstår formålet med de politiske retningslinjer og prioriteringer og deretter tar sjansen på å stole på medarbeidernes kompetanse og motivasjon til å gjøre en best mulig jobb».

– Det finnes – i prinsippet – ikke noe styringsprinsipp som i større grad enn mål- og resultatstyring bygger på å delegere ansvar og på å praktisere betydningen av læring og tillitsbasert ledelse. Målstyring som prinsipp går ut på å definere en framtidig tilstand, og så er det opp til medarbeiderne å finne ut hvordan denne best skal nås, forklarer Grund til DN.

HiOA-professoren er enig i at man i Norge har praktisert mål- og resultatstyring ganske kraftig, ved å definere «hårete» mål, og pålagt virksomheter klare aktiviteter for å nå disse målene. God målstyring er vanskelig, men dette betyr ikke at man skal la være, legger han til.

– I både politikken og forvaltningen må en bli flinkere til å definere noen klare mål å styre etter. Problemet er å utforme disse målene slik at ulike aktører har incentiver til å levere prestasjoner som bidrar til at målene nås.

– Overdrevet detaljerte krav til aktiviteter og ressursbruk er dårlig styring. Målstyring som definerer mål som setter medarbeiderne på sporet av riktig ressursbruk og mot resultatforbedringer er god målstyring, legger han til.