Kan hierarkiet som organisasjonsform gjøres mer «spiselig»?

Hva hvis det er slik at hierarkiet er et system som er velegnet for å forbedre resultater, men som samtidig mislikes av en stor andel av de menneskene som faktisk er en del av det? Det kan være at det tradisjonelle organisasjonshierarkiet er et slikt system, hevder Insead-professor Phanish Puranam og assistant professor Euchman Lee fra Nanyang Technological University i et innlegg hos Insead Insight.

Duoen har i en undersøkelse spurt folk med lang fartstid i arbeidslivet om hva de liker og misliker ved hierarki på jobben. Det viste seg at det folk var mest skeptiske til, var antallet nivåer i hierarkiet. Eller sagt på en annen måte: De mente at det var for mange sjefer mellom juniorarbeideren og toppsjefen.

Hvordan kan så man løse problemet med misnøye med hierarkier på jobben?

Duoen har i en undersøkelse spurt folk med lang fartstid i arbeidslivet om hva de liker og misliker ved hierarki på jobben

Lederes evner og kapasitet

Én løsning kunne være å satse på mindre organisasjoner, det gir naturlig færre «lag». Men – store organisasjoner har gjerne noen stordriftsfordeler, og de ønsker de neppe å gi slipp på fordi medarbeidere måtte være misfornøyde med trekk ved hierarkiet som organisasjonsform.

En annen løsning er ifølge Puranam og Lee å endre formen og kontrollspennet i hierarkiet. I praksis betyr det at man øker antallet mennesker som rapporterer til hver enkelt leder. Men heller ikke dét er uproblematisk. Det er grenser for hvor mange personer en leder kan ha det nærmeste lederansvaret for og fremdeles gjøre jobben sin på en god måte. Grensen er ifølge Puranam og Lee to nådd når antallet underordnede overstiger det antallet en overordnet kan klare å opptre med autoritet overfor. Autoritet i betydningen gi retning, lande diskusjoner og løse lite konstruktive konflikter medarbeidere imellom. Skal man klare å øke kontrollspennet i hierarkiet må ifølge denne tankerekken enten øke lederes evne til å lande diskusjoner og løse konflikter og/eller medarbeiderens evne til å løse ting på egen hånd. Her kan mulige fremgangsmåter være alt økt bruk av regler og moduler, til kulturendringer og ny teknologi.

Opplevelse av avstand

Puranam og Lee lanserer også fire måter man kan redusere opplevelsen av distanse på, uten at man nødvendigvis gjør noe med de formelle linjene i organisasjonen:

• Gi større mulighet til å samhandle på tvers av ulike nivåer i hierarkiet.
• Redusere opplevelsen av urettferdighet og ulikhet i status ved å etablere normer som tilstreber likhet og utjevning.
• Delegere der det er mulig. Det vil si at man balanserer ulempene ved tap av kontroll og koordineringsmuligheter opp mot fordelene ved delegering.

Puranam og Lee kommer ikke med én «oppskrift» på hvordan hierarkiet skal gjøres mer spiselig, men lanserer i innlegget flere mulige innfallsvinkler. De tror også at det er noe å hente på å lære medarbeidere mer om hvordan hierarkier faktisk fungerer. Hvis medarbeiderne vet mer om fordelene og ulempene, kan man også forsøke å øke forståelsen for ulemper ved å miste kontroll, at det er begrenset hvor mange personer en leder kan lede etc. Kanskje kan de ti seg selv bidra til at medarbeidere blir mer nyanserte i sin kritikk?

Undersøkelsen Puranam og Lee viser til i innlegget hos Insead Insight er gjort blant 246 personer fra ulike deler av verden. Hovedtyngden av dem som har svart i Europa kommer fra andre europeiske land enn de skandinaviske. Dermed kommer de kanskje fra organisasjoner med strengere hierarkier enn vi er vant til her i Skandinavia.