Avdekket ledelsesmotivasjonen

– Jeg ble fortalt hvordan praksis hadde vært, og fikk beskrevet hvilke endringer de hadde vært igjennom. I Rambølls tilfelle gjaldt dette en omstrukturering av rekrutteringsarbeidet, der prosessen nå skulle standardiseres, forklarer hun.

Et av hovedfunnene hennes handlet om hvor viktig bruk av praktiske oppgaver var for Rambøll, i jakten på de beste kandidatene.

Foto

Masterstudent: Stine Lundberg samarbeidet med Rambøll i sin oppgave, mens ingeniørgiganten innførte sitt nye rekrutteringssystem. (Foto: Privat)

• BAKGRUNN: Nye rekrutteringsrutiner ga søkerboom
• LES OGSÅ: – Membran mellom topp og bunn

Viktige caseoppgaver

– Rambøll brukte caseoppgaver som verktøy for å vurdere kandidatene. Da fikk de informasjon som lå på et dypere nivå enn det som hadde vært tilfelle i et vanlig jobbintervju. Caseoppgavene avdekket spesielt kandidatenes motivasjon for å lede. Ikke alle i den rådgivende ingeniørbransjen er like motiverte for denne delen av jobben. Tradisjonelt har bedre lønn og en høyere posisjon vært mer forlokkende enn selve ledergjerningen, forklarer hun.

Gjennom de praktiske oppgavene fikk Rambøll bedre innsikt i hvordan kandidatene hadde tenkt igjennom lederrollen, og hvilke utfordringer den innebar. Da var det viktig at caseoppgavene var relevante for lederstillingene kandidatene ble vurdert for.

En annen utfordring ved mellomlederstillingene i denne bransjen er at de innebærer forholdsvis store deler av operativt arbeid. En mellomleder som jobber i prosjekt må ha den rette faglige tyngden, et ønske om å lede, de rette lederegenskapene, samtidig som balansen mellom operativt arbeid og administrasjon må være riktig for bedriften.

Caseoppgavene avdekket spesielt kandidatenes motivasjon for å lede. Ikke alle i den rådgivende ingeniørbransjen er like motiverte for denne delen av jobben

– Mellomlederne på det nederste administrative nivået i Rambøll hadde stillinger som innebar mellom 60 og 70 prosent operativt arbeid. Det innebærer prosjektarbeid. Utfordringen, for de lederne som var mest interesserte i faget sitt, var at de lett kunne la den operative delen sluke dem. Dersom det skjer, kan man risikere at ledelsesbeslutninger som medarbeiderne forventer blir truffet, blir neglisjert. Det er uheldig, sier Lundberg.

Det var viktig for Rambøll å finne den rette balansen. Disse mellomlederne er også avhengig av en viss faglig tyngde for å være troverdige prosjektledere for prosjektene de skal lede for oppdragsgivere og kunder.

– Det vil ikke lønne seg, dersom de har hovedfokuset på det administrative heller. De må beherske både det faglige og problemer som medarbeidere står overfor. I alle bedrifter som leverer på anbud i denne bransjen presenteres hver enkelt persons cv, av dem som skal jobbe på prosjektet. Blant rådgivende ingeniører er fagkompetansen uvurderlig. Det gjelder å finne den rette balansen, sier hun.

Rekruttering viktig i kunnskapsorganisasjoner

Lundberg hadde skrevet om bransjen for rådgivende ingeniører i sin bachelor-oppgave, før hun tok fatt på masteroppgaven. Da hun ønsket å skrive om rekruttering, var det naturlig å ta kontakt med bedrifter innen denne bransjen.

– Rekruttering er særdeles viktig i kunnskapsorganisasjoner. Jeg har merket meg at rekrutteringsstrategier for ofte er løsrevet fra den øvrige strategien til bedrifter. Mennesker er den viktigste ressursen man har i kunnskapsorganisasjoner. Da blir det viktig å se rekruttering i sammenheng med bedriftens mål, påpeker hun.

Lundberg påpeker at HRs rolle hos Rambøll vokste betydelig, etter arbeidet med å standardisere rekrutteringsprosessene. Funksjonen kunne etterhvert definere prosessen selv, og gi verdifull støtte til lederne, som hittil hadde tatt prosessen selv.

– Med dette økte også graden av profesjonalitet og målrettethet. Hele organisasjonen ble ivaretatt, og bedriften kunne utvikle et system, der den skaffet seg god oversikt over potensielle internkandidater. Det førte til at det ble bevegelse av kompetanse også internt i organisasjonen. I tillegg kunne HR gjøre en bedre oppfølging av de interne kandidatene som ikke nådde opp i søknadsprosesser. Nå kunne man fange dem opp, og unngå å miste dem. Dersom man ikke hadde en mer utfordrende jobb tilgjengelig, kunne man i hvert fall tilby dem utvikling, i form av kurs og lignende, forteller hun.

Det var ingen tvil om at HR-funksjonen var langt bedre egnet til å styre rekrutteringsprosessen enn enkeltlederne. Med det nye systemet økte også graden av oversikt over kandidatene, noe som lederne ikke hadde kapasitet til å bruke tid på.

– Å utvikle et godt rekrutteringssystem er viktig for en bedrift. Det er kostbart å ansette feil, spesielt mellomledere. Min masteroppgave hadde et kvalitativt fokus. Siden rådgivende ingeniører ofte styrer sitt eget tempo, er det vanskelig å måle indirekte effekter av en leder som ikke fungerer godt, sier Lundberg.

• BAKGRUNN: Nye rekrutteringsrutiner ga søkerboom
• LES OGSÅ: Avdekket ledelsesmotivasjonen