Vær på vakt mot lederne som er på vakt mot aktivt uengasjerte medarbeidere!

Tom Karp er professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT. Dagens Perspektiv skriver den 16. mars om Anita Krohn Traaseth og hennes foredrag på en nylig konferanse. Der skal Traaseth ha hevdet at ledere som ønsker å endre må være på vakt mot dem hun kaller «aktivt uengasjerte», en gruppe hun mener typisk utgjør omtrent 20 prosent av de ansatte. Traaseth ser saken fra et lederperspektiv og sier: «De driver ikke med sunn, konstruktiv motstand. De driver med faenskap. Disse medarbeiderne vil hindre noe fordi det ikke passer deres agenda. De ser ikke behovet for andre enn deg selv».

Når jeg leser dette tenker jeg wow, spennende å se holdninger som dette på trykk. Mange ledere som skal gjennomføre endringer tenker som Traaseth. Skal vi tro Machiavelli er det dem som tror de kan tjene på endringen, som raskt vil støtte initiativet, mens det er de som frykter at de kan ha noe å tape, som yter motstand.

Likeledes er det ikke sjelden at endring ene og alene er ledelsesinitiert, drevet av personlige agendaer, og dermed unødvendige

Men det er (minst) tre problemer med hennes premiss:

For det første mener jeg at en forklaring på det Traaseth kaller «aktivt, uengasjerte» ansatte som driver med «usunn» motstand og ikke er «konstruktive» skyldes at mange endringsinitiativ ikke henger på greip. Prosjekter er ikke involverende nok, og det gis ikke tid, rom, budsjett og ressurser nok til å gå i dybden. Likeledes er det ikke sjelden at endring ene og alene er ledelsesinitiert, drevet av personlige agendaer, og dermed unødvendige. Konsekvensvurderinger må vike fordi lederen har behov for å vise fremdrift. Resultatet blir at initiativer presses igjennom av ledere som vil gjøre karriere, men som ikke blir lenge nok til å gjennomføre prosjektene de satte i gang.

For det andre mener jeg at ansatte driver med det Traaseth referer til som «faenskap» fordi de beskytter seg selv. De vil vite at de har verdi i den nye organisasjonen, at deres kompetanse blir verdsatt og at de har en jobb å gå til. Det er derfor forståelig at de er skeptiske til endring og yter motstand eller er avventende.

Motstand er heller ikke entydig negativt. Motstand er en viktig kilde til utvikling: nye ideer, diskusjoner, nye initiativ, innovasjon og at det faktisk endres. Det at man skaper ny kunnskap er avhengig av at det er uenigheter skrev vitenskapsfilosofen Karl Popper, og han hadde rett. Og det er ikke bare ansatte som yter motstand når det endres. Det gjør ledere også, når de ikke ser sin posisjon i en ny organisasjon.

Den siste forklaringen kan, som Traaseth hevder, rett og slett skyldes at «aktivt uengasjerte» ansatte yter motstand fordi de rett og slett er illojale og driver med «faenskap». De finnes også. Men at det skjer ofte er jeg mer usikker på. Det finnes få studier som finner at destruktiv atferd fra ansatte skjer hyppig, men det kan også være fordi temaet er under-forsket. Det vi imidlertid vet med større sikkerhet er at relativt mange ledere tyr til destruktiv atferd som mobbing og maktmisbruk, noe som også er under-forsket og underkommunisert. Det er klart at situasjonsfaktorer påvirker et slikt bilde. Det er lederes oppgave å bruke makt, men å finne sosialt akseptable måter å utøve makt på er vanskelig i vår kultur. Det har Traaseth selv erfaringer når hun for noen år siden prøvde å endre i Innovasjon Norge.

For det andre mener jeg at ansatte driver med det Traaseth referer til som «faenskap» fordi de beskytter seg selv

Selv om det kan virke sånn så handler ikke denne kommentaren om Traaseth. Men i hennes ytringer skjuler det seg en holdning som bør diskuteres. Holdningen er at ledere alltid vet best fordi de er ledere. De vet når de skal endre, hvordan de skal endre, og hva som er riktig for organisasjonen. De har kunnskapen som trengs og tar de rette beslutningene på organisasjonens vegne. Og de har jo ikke noen agenda.

Vel, alle som har jobbet i en organisasjon vet at dette stemmer jo ikke. I en kompleks, usikker og omskiftelig virkelighet vet ikke alltid ledere alltid best. Noen ganger snarere tvert imot, fordi makt korrumperer og relevant kunnskap når ikke frem til toppen.

Endring i større skala bør derfor kanskje praktiseres som en mikrovariant av den norske samhandlingsmodellen – en fremforhandlet balansegang mellom ulike interessentgrupper hvor endring balanseres med stabilitet? Det er et perspektiv hvor prosessene, handlingene, tempo, tidsperspektivet, konteksten og formelementene får økt vekt, det konkrete innholdet får mindre. Forrykkes balansen, reduseres sannsynligheten for vellykket endring.

Det er ikke dermed sagt at alle skal få sin vilje og at det ikke bør ledes, snarere tvert imot. Men som leder kan man ikke da se motstand og uenighet som entydig negativt, ansatte som illojale og varslinger mot destruktive ledere som faenskap.