Slik unngår du den ­farlige gruppe­tenkningen

Mariann Crantz er psykologspesialist i organisasjonspsykologi.

SYNSPUNKT. Det florerer av artikler og konsulenter som formidler kunnskap om god kommunikasjon. Det er imidlertid ett grep som ofte overses.

Et grep som kan ha store konsekvenser for hvordan kommunikasjonen i et møte blir. Et grep som ikke krever kommunikasjonstrening av enkeltindivider, men allikevel endrer kommunikasjonen til det bedre. Grepet med «mirakelvirkningen» er enkelt: Planlegg strukturen på møtet. Hvilken metode skal vi benytte for å få mest mulig ut av behandlingen av saken? Hvordan unngå at alle er enige fra starten av, der ingen våger å stille kritiske spørsmål?

På Eidsvoll i 1814 skulle en viktig sak behandles; Norges fremtid. Christian Frederik, mannen med ambisjoner om å bli Norges første konge, la betydelig press på forsamlingen når det gjaldt hva som burde bli løsningen.

Eidsvollmennene måtte sverge en ed om å gi blod for selvstendighet før de ankom Eidsvoll. Motforestillinger ble slått ned på som forræderi. Ytringer om at Norge allerede var gitt bort til Sverige ble avfeid og latterliggjort.

Denne form for press kan lett føre til det man i moderne tid har kalt «gruppetenkning».

Hadde det ikke vært for en kar som uansett press, tomatkasting, buing og trussel om bank, sa sin rake mening, ville vi sannsynligvis ikke vært et selvstendig rike i dag. Severin Løvenskiold, mannen som ble kalt arrogant, påståelig og ufyselig, var den tids djevelens advokat. Han bidro sterkt til at vi ble en selvstendig nasjon. Han opponerte mot en fastlåst gruppetenkning.

Sunstein og Hastie er to forskere som belyser hvordan vi blir dummere når vi kommer sammen i grupper. De tar utgangspunkt i Janis sitt begrep «gruppetenkning», og finner at grupper tar beslutninger som er for uinformerte, for raske, og har for dårlig kvalitet.

Tidligere trodde man at det kun skjedde i grupper hvor folkene var for like, med en redsel for å se dum ut ovenfor de andre, og hvor kritiske innspill raskt ble slått ned på. Sunstein og Hastie har imidlertid vist at gruppetenkning er et fenomen som alltid gjelder, for alle grupper. Mennesker som kommer sammen fungerer ikke alltid bedre enn når mennesker sitter hver for seg og skal løse en oppgave.

Lederen bør si sin mening til slutt, for ikke å prege hva gruppemedlemmene velger å si

Hva kan man gjøre for å unngå «gruppetenkning» og dårlige beslutninger?

Sunstein og Hastie oppsummerer en rekke grep i sin bok «Klokere». De nevner blant annet:

• Stopp ledere! Lederen bør si sin mening til slutt, for ikke å prege hva gruppemedlemmene velger å si. En leder som sier: «Vi må få fram alle innspill i denne saken, og snakke fritt. Personlig mener jeg…», får ofte innspill tett opp mot leders mening. Gruppen går glipp av «gullet» som kan ligge i andre innspill, ideer og meninger.

• Oppmuntre til kritisk tenkning: Leder bør eksplisitt be om «kritiske innspill» i bestillingen til ledergruppen eller teamet. Vær i tillegg oppmerksom på å ta i mot kritiske innspill på en god måte. Å ta i mot et kritisk innspill på en avvisende måte er oppskriften på å sørge for at det ikke skjer igjen.

• Belønn gruppesuksess: Belønning av gruppens prestasjon, heller enn individuell, vil øke sannsynligheten for at gruppemedlemmene tar ubehaget med å si kritiske, upopulære eller annerledes innspill. Hvis man virkelig ønsker at gruppen skal lykkes, øker motivasjonen for å bidra med tanker og innspill.

• Brainswarm, ikke brainstorm: Når vi brainstormer høyt vil de første forslagene ofte legge føring for hvilket spor gruppens tenkning kommer inn i. Forslag som er veldig annerledes blir ikke sagt høyt. Brainswarm viser seg å være mye mer effektivt i å få fram bredden i forskjellige innspill. Det går ut på at alle gruppemedlemmer skriver ned sine innspill, og deretter leses de høyt. På den måten unngås «egensensur» og alle innspill kommer fram.

• Ikke undervurder stillhet: Tål å la det bli stille, så selv nølende innspill kommer fram. Ledere er ofte for raske, skal være effektive, og dermed går gruppen glipp av innspill som sitter litt lenger inne å si.

• Utpek djevelens advokat/team: Utpek noen som får oppgaven å uttrykke kritiske innspill. Det kan være en fordel å utpeke flere personer, da vi har lett for å personifisere og tro at personen faktisk mener det og er «vanskelig». Rotering av rollen fra møte til møte kan også være til hjelp for å forstå et det er en rolle vedkommende tar på seg. Djevelens advokat vil få fram motforestillinger, negative konsekvenser og andre vinklinger, og dermed fremme grundigere behandling av saken.

• Pre-mortem obduksjon: Når gruppen heller mot å fatte en beslutning, så gjør følgende tankeeksperiment sammen; Alle ser for seg at gruppen sitter sammen 5 år fram i tid, og snakker om: «Hvorfor gikk det til hælvete når vi valgte beslutning A?». Det vil få fram motforestillinger og konsekvenser man ikke har tenkt gjennom, før beslutningen fattes endelig. Det vil kvalitetssikre beslutningen som tas.

Les mer om Sunstein og Hasties forskning og råd til grupper i boken «Klokere. Fra gruppetenkning til smarte grupper», eller Harward Business Review-artikkelen «Making Dumb Groups Smarter».

Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.