Stanford-professor: Langer ut mot ledelsesindustrien

Jeffrey Pfeffer, professor i organisasjonsadferd ved Stanford Graduate School of Business, er kjent for sin smått brutale, men befriende frittalende tilnærming til ledelse. Han har blant annet gitt ut en hardtslående bok om makt, og i 2015 kom boka Leadership BS, der han plukker fra hverandre ledelsesbransjen.

Det finnes et utall kurs, seminarer, blogger, lederutviklingsprogrammer, studietilbud, bøker, magasiner, artikler, konsulentselskaper, foredrag og TED-talks om ledelse. Da Pfeffer skrev boken ga et søk på ordet «leadership» hos Google Scholar 2 640.000 treff. I skrivende stund i 2016 gir det samme søket 2 910.000 treff. Ordet «ledelse», som brukes på norsk og dansk, blir lite til sammenligning, men også dette ordet gir 77.600 treff hos Google Scholar. Og skulle du være i tvil; det er heller ikke noen mangel på bøker om ledelse der ute. I nettbokhandelen Amazon alene, gir «leadership» 178.738 treff.

Men alle bestrebelsene i ledelsesbransjen til tross. Pfeffer innleder boken med å fastslå at ledere bedriver mye dårlig ledelse. Og ifølge professoren har ikke alt det ledelsesbransjen er kommet med de siste tiårene gjort situasjonen nevneverdig bedre. Tvert imot: «Jeg innså at mye av det som har foregått og fremdeles foregår nesten helt sikkert, selv om det noen ganger ikke er intensjonen og det noen ganger skjer uforvarende, gjør tingene mye verre.», skriver Pfeffer.

– Ledere vil underholdes

Gitt at ledelsesbransjen ikke gir oss bedre ledere, men forverrer situasjonen: Hvorfor er ledelseslitteraturen, foredragene og ledelsesprogrammene så populære blant ledere? Ukeavisen Ledelse spurte Jeffrey Pfeffer om dette da han i 2015 var på Handelshøyskolen BI for å holde foredrag om de problematiske sidene ved ledelsesbransjen.

– Folk liker underholdning. Det er derfor Star Wars-filmene er populære også, svarte Jeffrey Pfeffer.

– Er det så enkelt som det?

– Ja, det er så enkelt som det.

Ifølge Pfeffer ønsker store deler av ledelsesindustrien å inspirere gjennom å appellere til de gode følelsene hos folk. Og vi har vi har vel vært der alle sammen. Vi har sittet der lettere tilbakelent i en foredragssal og hørt en leder fortelle om hvordan de lyktes. Vi har lest bøker om sjefer som har bygget opp store selskaper. Pfeffer advarer imidlertid mot slike historier, og er kritisk til en hel del av de «sannhetene» som jevnlig serveres fra ledelsesbransjen. Selv har han tatt mål av seg å beskrive det han mener faktisk foregår innenfor ledelse, selv om det ikke trigger de gode følelsene. Det er ikke sikkert du like det han sier. Ikke er det sikkert du blir inspirert til endring heller.

– Mye humbug

Pfeffer kommer fra USA, ledelsesbransjens arnested, og det skal sies at det er noen forskjeller på arbeidslivet i USA og Norge. Avstanden mellom ledere og medarbeidere er mindre i Norge, og det er også slik at Norge vanligvis havner høyt opp i internasjonale undersøkelser om medarbeidertilfredshet. Ledelsesbransjen er imidlertid i høyeste grad til stede også i Norge, i form av kurs, foredrag, ledelseshistorier, seminarer, konsulentkonsepter, bøker , lederprogrammer på universiteter og høyskoler og i form av aviser som den du leser i nå. Og på direkte spørsmål fra Ukeavisen Ledelse, svarer Pfeffer at de problemstillingene han tar opp er globale. Det er det samme over alt.

I boken tar han et lite forbehold om at det finnes de som jobber godt og etisk innenfor ledelsesfaget, men han viser til at bransjen også består av folk som driver med det Pfeffer kaller humbug. Han ser mange problemer i bransjen, og lister i boken opp ulike lederegenskaper som det ofte snakkes varmt om i ledelsesbransjen, herunder moderasjon, autensitet og sannferdighet. Problemet er bare at ledere sjelden opptrer slik i virkeligheten, skal vi tro Pfeffer.

Lite autentiske løgnere

Ledere er ikke moderate, fastslår Pfeffer. Ledere tilpasser seg de situasjonene de er i, og er ikke autentiske i sin adferd. Og selv om noen ledere er sannferdige, så sier ikke ledere alltid sannheten. «Ledere lyver hele tiden», skriver Pfeffer, og viser til at dette ofte har få eller ingen konsekvenser for dem. Han bruker eksempler som ledere som pynter på situasjoner og tall, CV-løgn, ledere som lyver om hva de kan akseptere i forhandlinger og historier om ledere som skryter av selskapets fremtidsutsikter selv om dette ikke stemmer.

Det er slik verden og ledere er, konstaterer Stanford-professoren, og dette er det man må forholde seg til. Hvis man tror på alle honnørordene fra ledelsesbransjen, vil man ikke forstå de sosiale situasjonene som utspiller seg og heller ikke ha mulighet til å endre på det som skjer. Og hvis du ikke forstår det spillet, kan du gjøre feil. I verste fall kan det også skade karrieren din.

Pfeffer tar videre til orde for at du må ta vare på deg selv og dine egne interesser i arbeidslivet, hvis ikke kan det fort slå tilbake på deg. Det er kanskje ikke politisk korrekt å si, men Jeffrey Pfeffer mener at det er dette som er sannheten. Man skal også være klar over at det noen kan være slik at dårlig adferd gir gode resultater. Lik det eller ikke.

Inspirasjon gir ikke endring

Men la oss gå tilbake til disse heltehistoriene om ledere som Pfeffer skriver om. Det florerer av dem, men ifølge professor er det en av de stor feil at så mye ledertrening og lederutvikling bygger på historier om ledere. Han kaller det fabler. Det er historier om hvordan ledere har gjort suksess, og lederne fremstilles ofte som «helter», noe blant andre Jan Ketil Arnulf,professor ved Handelshøyskolen BI, har vært sterkt kritisk til her hjemme.

Pfeffer viser til at heltehistorier gjør at publikum føler seg gjerne oppløftet, i hvert fall en stund. Men ifølge Stanford-professoren fører ikke denne typen historier til endring rundt om på arbeidsplassene. For om historiene er inspirerende å høre på, så mangler det som regel noe viktig, konstaterer Pfeffer: En oppfølging som sier noe om hva som virker og hva som ikke virker.

Det er fullt forståelig at en leder kan ønske seg litt inspirasjon og håp, men Jeffrey Pfeffer er hard i sin dom. Han fastslår at vhsi det du ønsker som leder, er å få til faktisk endring - om det handler om  å øke medarbeidernes engasjement eller å forbedre din egen karriere -, så er det ikke inspirasjon du trenger. Det du trenger er fakta og målbare mål på de områdene hvor du ønsker å lykkes.

Må prioritere

– Er det mulig å måle godt lederskap?

– Ja, men at du må vite hva du definerer som mål på godt lederskap, sier Pfeffer.

– Er målet ditt økt engasjement blant medarbeiderne? Er det lavere turnover? Endret adferd hos de ansatte? Du må finne ut hva som er viktig for deg som leder, og deretter måle resultatene av adferden din. Du kommer ingen vei hvis du ikke gjør den typen prioriteringer først.

I boken lister han også opp personlige karrieremål og høyere lønn som mulige mål på hva en leder kan legge i «bedre ledelse». Det er imidlertid viktig å være klar over at det som gagner lederen personlig, ikke nødvendigvis vil gagne organisasjonen som helhet. Jakten på «bedre ledelse» starter ifølge Pfeffer dermed med en sortering av lederens egentlige prioriteringer, samt en gjennomgang av de konsekvensene ulike lederhandlinger kan få på ulike områder. Pfeffer anbefaler for øvrig at man bruker folk som driver med vitenskap, og ikke underholdere, til å evaluere og utvikle lederskap.

Ubrukelige heltehistorier

Men la oss gå tilbake til disse lederhistoriene som Pfeffer skriver om; de forenklede historiene om de vellykkede lederne. Hva er det som er så galt med dem? Et av Pfeffers ankepunkter, er at historiene rett og slett kan være lite sannferdige. Han viser til at dette er fortellinger der ledere gir råd og forteller hva de ønsker å tro om seg selv og verden, og kanskje enda viktigere rent strategisk: De forteller en historie ut fra hva de vil at andre skal tro om dem. Historiene fortelles for at lederen skal framstå som attraktiv. Pfeffer konstaterer tørt at det bildet som gis av ledere i slike historier langt fra er komplett.  

Han viser til at heltehistoriene gjerne mangler kvalitative data man kan lære av, og at historien om den aktuelle lederen kan være en helt annen ut hvis man spør noen andre - for eksempel ansatte - om hvordan denne sjefen faktisk handler i hverdagen. For det er slett ikke sikkert at den lederen som snakker underholdende om flotte lederprinsipper på seminarer selv bruker dem i hverdagen.

Andre feilkilder som er kjent fra psykologien, er vi mennesker har en tendens til å tenke godt om oss selv. (Fra psykologi vet man for eksempel at de fleste oss tror vi at ligger over gjennomsnittet når det kommer til positive egenskaper, noe som er en umulighet.)

Vi tror også at våre egne positive egenskaper er de egenskapene det er viktigst å inneha og Pfeffer minner om at vi er utstyrt med selektiv hukommelse: Vi husker gjerne det vi lykkes med, og glemmer våre feiltrinn. Og feilkildene stopper ikke der. Vi kan også huske hendelser feil, selv om vi virkelig forsøker å være nøyaktige - noe som er godt kjent i vitnepsykologien.

Aspekter fra religion

Pfeffers klare råd er at man sjekker fakta når man skal vurdere en leders dyktighet, men han registrerer at folk aksepterer og omfavner de mange fablene som finnes om ledere og lederskap. Hvorfor? Pfeffer mener at det skjer for heltehistoriene om ledere sammenfaller så godt med det folk ønsker å tro om verden.

Mange av historiene byr på den moralen ledere ønsker å høre om, og gir oss dem det håpet de gjerne vil ha. Dermed gjør da også folk, ifølge Pfeffer, fint lite for å finne ut av om lederhistoriene faktisk stemmer. Stanford-professoren sammenligner lederhistoriene med myter og aspekter fra religion:

«Mytene og fablene om ledelse forsøker, på samme måte som religion å gi troende en følelse av personlig kontroll, en tro på rettferdighet i verden og en følelse av mening.»

– Kan gjøre ting verre

Jeffrey Pfeffer mener at denne typen historier bidrar til å forverre situasjonen i arbeidsliv og ledelse.

Hvis historiene er så upålitelige, danner de ikke naturlig nok noen god basis for å gi råd til andre. En annen konsekvens er ifølge professoren at folk som og opplever at det ikke er samsvar mellom lederes liv og lære, blir skuffet over ledere og blir mer kyniske - blant annet i sin tilnærming til ledelsesbransjen og annen vitenskap.

En tredje konsekvens av at ledere følger rådene fra ledelsesbransjen, istedenfor å forholde seg til virkeligheten slik den egentlig er, er ifølge Pfeffer at de kan få problemer i egen karriere.

Karrieretrøbbel

I boken forteller han blant annet om «Martin», en leder Pfeffer mente var egnet som toppsjef i et helseselskap som trengte ny leder. Selskapets eier valgte imidlertid bort «Martin» , til tross for at han gikk for å være en leder som var flink til å bygge kultur og analysere business. Til tross for at «Martin» var en leder som ble beskrevet som autentisk; en som var til å stole på. Pfeffer spurte en fagmann som driver stort innenfor lederutvikling og kjente situasjonen i helseselskapet, om hvorfor «Martin» ikke fikk denne jobben. Svaret Pfeffer fikk, var at «Martin» ikke var en ledertype. Han viste ikke kraft nok, han hadde ikke temperament nok, han var ikke en type som snakket sin egen sak. Lederutvikleren var enig med eieren i at «Martin» ikke var egnet for jobben. Og disse ordene kom, ifølge Pfeffer, fra en lederutvikler som stod bak seminarer som var dominert av foredragsholdere som snakket varmt om nettopp de egenskapene «Martin» innehadde. En lederutvikler som, ifølge Pfeffer, aldri ville sluppet til foredragsholdere som mener det motsatte, på grunn av forventningene fra publikum.

«Jeg har sett for mange lignende eksempler», skriver Pfeffer. «Folk som får karrieretrøbbel fordi de trodde på det de ble fortalt i bøker, blogger og taler». Professoren nevner flere eksempler, herunder en historie om en leder som ble rådet til å bygge mer personlige relasjoner til sine underordnede. Han tok til seg rådet og forsøkte, men det skulle han komme til å angre på. Det skulle nemlig vise seg at ansatte brukte den personlige informasjonen de fikk om denne lederen til å undergrave hans rykte og autoritet. Ikke bare i den enheten de jobbet i, men også i selskapet som sådan.

Urealistiske forventninger

Heltehistoriene bidrar til å bygge opp urealistiske forventninger om hva ledelse er. Lederne som forteller kan selv få for mye selvtillit, og bli sårbare fordi de etter hvert finner det vanskelig å leve opp til hypen om seg selv.

For de lederne som hører på heltehistoriene, kan lista bli lagt så høyt at ledelse blir oppfattet som noe det er nærmest umulig å leve opp til. Men selv ikke Nelson Mandela var noen helgen, og ved å skape myten om superledere kan tre ting skje, mener Pfeffer:

• Folk som ser at de ikke når opp til idealene, lar være å engasjere seg i ledelse.
• Folk blir mindre villige til å akseptere at ledere gjør feil, noe som reduserer mulighetene for å lære av feil.
• Når egenskaper ledere sjelden har brukes som eksempler, er det vanskelig for vanlige mennesker å ta i bruk rådene og få resultater.

Endringsverktøy

Man vet en hel del om hva som fører til at folk endrer adferd, og inspirasjon står ikke høyt på listen over effektive strategier, skriver Pfeffer. Inspirasjonen kan gjøre at du føler deg motivert til å gjøre noe på en annen måte, med stor intensitet, men inspirasjonen har en tendens til å fordufte etter kort tid. For inspirasjon alene skaper ikke endring og den gjør ingenting med situasjonen på jobben eller menneskene man jobber sammen med. Når et inspirerende foredrag eller en annen inspirerende happening er over, vender man tilbake til den samme hverdagen, det samme arbeidsmiljøet og de samme menneskene.

Stanford-professoren viser til at en effektiv metode for personlig endring er å endre den informasjonen folk ser og erfarer i dagliglivet. Har du signert en avtale, øker sjansen for at du endrer adferd i tråd med den. Hvis du har en skritteller som forteller deg hvor langt du har gått i dag, øker sjansen for at du beveger deg mer. Hvis du noterer ned alt du spiser, øker sjansen for at du klarer å endre kostholdet ditt.

De fleste verktøy som er innrettet mot endring bygger ifølge Pfeffer på noen enkle, dokumenterte prinsipper: Mennesker endrer adferd når de setter seg noen spesifikke, målbare mål som minner dem om hva de har forpliktet seg til å gjøre. Videre handler det om å måle aktivitet og om å kontinuerlig gi folk tilbakemeldinger. I tillegg trengs det faktorer som forsterker positive opplevelser. I programmer der man jobber med personlig endring, er de også opptatt av menneskers omgivelser. De vet at vi lar oss påvirke av andre, og for å få til endring, kan det være viktig at miljøet endres. Dette kan for eksempel handle om at man begynner å omgås andre mennesker enn man gjorde tidligere.

Ifølge Pfeffer gjelder det samme gjelder for organisasjoner som for mennesker. Kvalitetsendring skjer gjennom å definere kvalitet og måle kvalitet. Man retter oppmerksomheten mot det som skal forbedres, deler resultater, reflekterer over resultater og aktiveter, og holder folk ansvarlig for resultater de har kontroll over. De øker ikke kvaliteten bare ved å bare snakke om kvalitet.

Slutt å jakte på inspirasjon

Jeffrey Pfeffer gir et par råd om hvordan man kan ta lederskap videre fra heltehistoriene, og samtidig unngå at man går i baret karrieremessig fordi sjefer ikke gjør det de sier de gjør:

Råd én er at du gjør din egen lille bakgrunnssjekk av den aktuelle lederen. Snakk med folk som kjenner vedkommende og/eller søk deg fram på nettet. Hva er lederens styrker og svakheter. Forsøk å se på hva lederen faktisk har gjort, fremfor å bare høre på det han sier. Gå bak «hypen» før du «kjøper» historien og rådene. Ingen ledere er uten feil.

Pfeffers andre råd er: Slutt å jakte på «inspirasjon». Ledelsesbransjen tilbyr heltehistorier og inspirasjon i større grad enn de tilbyr metoder som fører til bedre arbeidsplasser og ledelse. En av grunnene til dette er at folk faktisk ønsker inspirerende historier, og er villige til å betale for dem.