– Jeg har ekstrem tillit til folk

«Den beste sjefen jeg har hatt»

 «Jeg håper vi får beholde Per Bleikelia lengst mulig»

«Han kjemper for dette sykehuset»

Hvitkledde leger, sykepleiere, ansatte i administrasjonen; alle Ukeavisen Ledelse har snakket med på Ringerike sykehus skryter av sjefen. Nå er dette selvfølgelig ingen garanti for at alle ved sykenhuset liker sjefen, men det er ingen tvil om at Per Bleikelia innkasserer uvanlig mye ros til sykehusdirektør å være.

I fjor fikk han rundt 150 henvendelser om å holde foredrag i inn- og utland, to studenter skriver bacheloroppgave om lederstilen hans og han har fått flere lederpriser; i 2012 ble han kåret til «Årets arbeidsgiver» av Fagforbundet, i 2014 fikk han legeforeningens lederpris og høsten 2015 mottok han svenske Sjukhusläkarens «Think Different»-pris. Da norsk presse i vinter skrev om fryktkultur ved flere sykehus, var det Per Bleikelia og Ringerike sykehus som ble hentet frem som eksempelet på det motsatte.

Sannhetens øyeblikk

Ringerike sykehus ligger blant spredte, høye furutrær utenfor Hønefoss i Buskerud. Lokalsykehuset har rundt tusen ansatte, de nærmer seg 13 000 innlagte per år og har rundt 50 000 polikliniske konsultasjoner. Pasientområdet strekker seg fra øverst i Hallingdal og nedover til Modum og enkelte kommuner i Oppland. I 2015 leverte de «grønt» på alle indikatorer de rapporterer inn til helseregion Vestre Viken, hvilket betyr at de nådde alle mål som var satt.

Det er gått fem år siden Per Bleikelia ble ansatt som direktør. Han forteller at noe av det første han gjorde var å diskutere ledelse med ledere, tillitsvalgte og andre ansatte. Han spurte dem om hvordan de ville ledes, og tror at en av årsakene til at sykehuset er i positiv utvikling, er måten de nå tenker sykehusledelse på.

– Vi ble enige om å snu pyramidene, sier Per Bleikeli, og forklarer at den brede toppen av pyramiden er alle de faglige møtene mellom pasienter og behandlerne, den smale spissen i bunnen er ledelsen. Dette er den samme modellen som SAS-sjef Janne Carlzon ble kjent for på 80-tallet. Carlzon mente at møtet med kundene var det viktigste som skjedde i flyselskapet. Det var disse møtene som var sannhetens øyeblikk.

– På sykehuset er det det faglige møtet mellom pasienten og behandlerne som er sannhetens øyeblikk. Alle vi andre har som jobb å tilrettelegge for at dette møtet blir best mulig, sier Bleikelia, som omtaler seg selv som «ansvarlig tilrettelegger» - ikke sykehusdirektør.  

• LES MER: Magne Lerøs kommentar: Tillt framfor kontroll

Ønsket mer ledelse

For å få et innblikk i de forandringene som har skjedd ved Ringerike sykehus, må vi imidlertid først ta et steg bakover i tid: Før Bleikelia ble ansatt som direktør sorterte Ringerike sykehus under Drammen i en tverrgående modell, og hadde ikke egen direktør. I 2011 ble Ringerike sykehus en sak i lokalvalget, og samme høst vedtok Vestre Viken helseforetak å innføre en ny organiasjonsmodell med stedlige ledere ved sykehusene i Bærum, Drammen, på Kongsberg og på Ringerike.

Da Per Bleikelia tiltrådte i 2012 kom han til et sykehus som i 2011 endte med et underskudd på 22 millioner kroner. Stemningen blant de ansatte var laber.

– Mange var oppgitte, sier Heidi Haugen, hovedtillitsvalgt for Norsk sykepleierforbund. Hun forteller at avstanden til toppledelsen, som befant seg en times biltur unna, var stor.

– Vi følte oss maktesløse i en kjempeorganisasjon der man verken ble sett, hørt eller forstått. Alle skulle harmoniseres og «støpes» i den samme formen - uansett størrelse, kultur eller organisering.

Overlegetillitsvalgt Lars Thoresen, som satt i en gruppe som kjempet for lokalsykehusets eksistens under valget, sier at ledelsen ikke var tilstede.

– Det var ingen her som kunne ta en beslutning. Det var forferdelig. Vårt mål var å tilbake en stedlig leder, slik det hadde vært tidligere.

Bleikelia forteller at han kom til et sykehus preget av misnøye.

– Hva svarte de ansatte da du spurte dem om hvordan de ville bli ledet?

– De var opptatt av å få mer ledelse, og de ville bli involvert.

Per Bleikelia (61)

Stilling: Ansvarlig tiltrettelegger ved Ringerike sykehus (hans egne ord)

Utdannelse: Utdannet politimann, prosjektleder- og topplederutdanning fra BI, topplederutdanning for helsetjenesten

Ledererfaring: Politiavdelingssjef ved Politihøgskolen, rådgiver for FN ved Terje Rød-Larsens kontor i Midt-Østen, direktør ved Montebello-senteret, ledet den norske helseinnsatsen i Thailand etter tsunamien i 2004, viseadministrerende direktør ved Radiumhospitalet, ekspedisjonssjef i Helse- og omsorgsdepartementet. Fra 2012; direktør ved Ringerike sykehus.

Ros fra tillitsvalgte

I dag, fem år etter at de fikk nye sjef, er de tillitsvalgte rause med rosen.

– Jeg har jobbet i helsevesenet i 27 år. Jeg har aldri hatt en bedre leder. Han lytter til alle, han ser alle og han kan navnene på nesten alle, sier Haugen.

– Per har en lederstil som inviterer til dialog og åpenhet. Det går like greit å fortelle om en vond rygg som feil og mangler ved jobben. Han er innom avdelingene i helger og høytider. Av og til har han med seg kake, boller, sjokolade eller frukt, og han forteller oss at vi gjør en fantastisk jobb. Hvis han ser det er for mange korridorpasienter et sted eller at det er stort «trykk» med pasienter, gjør han noe med det. Per har respekt for medarbeiderne, er kreativ og løsningsorientert. Han har klart å snu oppgittheten. Folk er så lojale mot Per at de strekker seg langt for å sikre god og forsvarlig drift ved sykehuset.

Av og til tenker Haugen at det kunne vært en fordel om Per Bleikelia hadde hatt helsefaglig bakgrunn.

– Å lede en kompleks kompetansebedrift når du har en annen faglig bakgrunn enn de du leder, gjør deg avhengig av innspill fra de ulike faggruppene og fagmiljøene for å ta de riktige beslutningene. På den annen side beviser Per at godt lederskap handler mer om god kommunikasjon, tilstedeværelse og evnen til å se sine medarbeidere enn om høy helsefaglig kompetanse.

Lars Thoresen, hovedstillitsvalgt for overlegene, håper de får beholde Per Bleikelia som sykehusdirektør lengst mulig.

– Han er en sterk leder, en tydelig leder og en inkluderende leder. Han er mye ute i sykehuset, og har en feeling på alle avdelingene han leder. Folk jobber mye, og de er lojale. Det er de som har sagt til meg at de jobber overtid på grunn av Per Bleikelia. Han er veldig jovial, men samtidig målbevisst og målrettet. Han kjemper for dette sykehuset; for at vi skal få de ressursene vi skal ha og fortjener. Han har ambisjoner på sykehusets vegne, han er kunnskapsrik og han har lang erfaring i helsevesenet.

Bleikelia-modellen

Bleikelias måte å lede på innebærer kort avstand mellom medarbeidere og ledelse. Kommunikasjonslinjene er enkle. Han forteller at de jobber for å forenkle rapportering og logistikk, men at de rapporterer på alt det de må og at de skal forbedre analysearbeidet sitt. Administrasjonen er liten. Ledergruppen er liten. Bleikelia, som selv ikke har helsefaglig bakgrunn, har delt sykehuset i to, med én klinikksjef - én lege og én sykepleier - for hver del. De to leder hver sine avdelinger og har sine ledermøter, faglige diskusjoner, budsjetter og rammer de skal holde seg innenfor. Bleikelia forteller at han delegerer mye ansvar.

– Hvis de trenger å ansette en sykepleier, så trenger de ikke å spørre meg om det.

Hovedregelen i sykehuset er imidlertid at de pengene som brukes skal brukes til å styrke pasientbehandlingen.

– Jeg bruker ikke penger på konsulenter, og jeg bruker ikke penger på dyre hoteller. Når vi har møter ute av huset, er vi på Benterudstua like i nærheten her. Det koster 750 kroner, sier Bleikelia.

– Men du har selv jobbet som konsulent?

– I fire måneder, det var ikke noe for meg.

Overlegetillitsvalgt Lars Thoresen forteller at Bleikelias politikk om at det ikke skal brukes penger på unødvendige ting har en veldig gjenklang i sykehuset.

– Det kommer ikke inn store konsulentfirmaer som skal innføre nye, fantastiske ting. Vi har budsjettseminarer og andre møter med tillitsvalgte, ledere og faggrupper for å finne løsninger, og vi gjør det billigst mulig. Jeg tror ikke det har vært én konsulent inne her etter han begynte. Mens andre sykehus bruker millioner på konsulenter, bruker vi penger på pasientene.

– Små vel­fungerende team, hvor spesialisten er i nærheten av pasienten. Det er den moderne måten å tenke ledelse på, mener Jon Florholmen (t.v), spesialist i i indre­medisin. Foto: Anita Myklemyr.

Foto

– Små vel­fungerende team, hvor spesialisten er i nærheten av pasienten. Det er den moderne måten å tenke ledelse på, mener Jon Florholmen (t.v), spesialist i i indre­medisin. Foto: Anita Myklemyr.

Diskusjoner og budsjett

Hver fjortende dag møtes tillitsvalgte og klinikkledelsen, herunder Per Bleikelia, for å diskutere løpende problemstillinger. Når det er tid for budsjett, kalles ledere og tillitsvalgte inn til budsjetteseminar der de deles inn i grupper som skal jobbe fram og presentere sine prioriteringer. Disse tas så med til ledergruppa, som utformer det endelige budsjettet. De tillitsvalgte får det ikke nødvendigvis som de vil, men de inviteres til diskusjon og de opplever at de blir hørt.

– Blir det ikke konflikter når leger og sykepleiere ved ulike avdelinger ønsker å prioritere ulike ting?

– Jeg er engasjert i det fordelingstekniske, men vi blir enige om hvordan vi skal prioritere, hevder Bleikelia, som understreker at det er viktig at det er åpenhet rundt prioriteringsdiskusjonene.

– Det er et vilkår for å bli enige om prioriteringer at alle kjenner virkeligheten, ellers kan det virke urettferdig. Vi har diskusjoner og blir enige om hvilke pasientgrupper som er viktigst. Etterpå holder vi fast ved det. Men det må være en slags forutsigbarhet i det. Neste gang er det et annet område som må prioriteres.

– Man kan få inntrykk av at leger og sykehusledere ofte står mot hverandre?

– Jeg synes at det hadde vært rart om jeg som er leder skulle gått imot rådene fra legene som kan faget. Jeg ønsker å lytte. Men hvis det kommer en dag der jeg føler at jeg kjemper mot vindmøller, slutter jeg.

Holdninger og kultur

I 2015 fikk Ringerike sykehus et overskudd på 6,4 millioner kroner. En av forklaringene på at underskudd er snudd til overskudd, er ifølge Bleikelia at de har gått fra dyr innleie av medarbeidere til flere faste ansatte.

– Det betyr at vi har folk som er vant til å jobbe her og som er bedre integrert fordi de er en del av kulturen. Vi leier bare inn noen ytterst få. Vi jobber også mer effektivt, med bedre logistikk, enn før. Det gjør at vi kan behandle flere pasienter - noe som igjen gir økte inntekter.

Hovedforklaringen på at pilene nå peker den rette veien, er imidlertid holdninger og kultur, mener sykehusdirektøren. Og dette brenner han for. Han snakker seg varm; om lagbygging og involvering, sykehusrørleggere, pensjonistene som steller plenen, sykepleiere og leger, det viktige møtet mellom pasient og behandler.

– Og det må du jobbe med hele tiden. Det tar tid å snu et tankesett i en organisasjon, men det begynner å fungere. Når du eksempelvis delegerer ansvaret for økonomi, så tar folk ansvar for økonomi.

Headhuntet av Vincents Johannessen

Per Bleikelia har ikke helsefaglig bakgrunn. Han er utdannet politimann,og har vært avdelingssjef ved Politihøyskolen. Han har jobbet for FN, og var i tre år rådgiver ved Terje Rød-Larsens kontor i Midt-Østen. Oppgaven var å koordinere opplæring av politistyrker med tanke på selvstyre i Palestina.

– Det var mange ulikheter med mennesker fra mange land i politstyrkene, men det var samtidig mange likheter. Alle ønsket å få til noe som kunne danne grunnlag for fred, sier Bleikelia.

Det var hodejeger Bjørn Graff og Jan Vincents Johannessen, tidligere direktør ved Radikumhospitalet, som hentet Bleikelia til helsevesenet. Vicents Johannessen hadde bedt hodejegeren om å skaffe ham «gode folk». Jan Vincents Johannessen forteller at da han møtte Bleikelia første gang, hadde de ledig en stilling som innkjøpssjef ved Radiumshospitalet. Han forstod at dette ikke var noe for Bleikelia. Men så ba han Bleikelia om å ta seg en tur opp til Mesnalia

– Jeg sa at der finner du en plankestabel som skal utvikles til noe helt nytt; til Montebellosenteret.

Bleikelia dro til Mesnalia, som ligger utenfor Lillehammer, og tok på seg ansvaret for å bygge opp et rehabiliteringssenter for kreftpasienter. Senere fikk han flere lederstillinger ved Radiumhospitalet, deriblant stillingen som viseadministrerende direktør. Vincents Johannessen mener at Bleikelia er en leder med de riktige holdningene: Empatisk, hardt arbeidende og boblende av godt humør. En som setter pasientene i sentrum.

Tett på pasientene

Per Bleikelia forteller at møtene med pasientene ved Montebellosenteret engasjerte ham og gjorde sterkt inntrykk på ham. Han tok mange av pasientenes lidelser innover seg, og avreagerte med å gå på ski.

– Du kan ikke være leder et sånt sted uten å ha med deg flinke folk og uten å komme nær pasientene. Jeg fant på et tidspunkt ut at ledelse egentlig er å se folk, og å finne de rette folkene til de rette jobbene. Det handler om å sette sammen lag som får til noe sammen. Jeg har tro på det man kaller relasjonsledelse. Jeg vil ha relasjoner til folk. Ikke være en leder som er fremmedgjort. Jeg vil se folk, og jeg har ekstrem tillit til folk, sier han, og siterer Mor Teresa som har sagt at hvis du skal lede noen, så må du være glad i dem.

– Har du opplevd at medarbeidere eller ledere har misbrukt den tilliten du gir dem?

– Nei, jeg har ikke det. Tillit er like viktig som kontroll, og generelt mener jeg at det ledes for mye gjennom kontroll og rapportering i offentlig sektor. Som leder skal du ha kontroll, men du må vite hva du skal bruke alle de ulike rapportene til. Du må vite hvorfor de er viktige.

Han bifaller en kommentar han nylig leste i Morgenbladet hvor det står at det må lyttes mer til dem som arbeider i eller bruker offentlig sektor, og mindre til dem som er satt til å forsvare dagens styringssystem.

– Hva er det mest utfordrende med å være sykehusdirektør?

– Det går innpå meg hvis det ikke går som det skal med pasienter, og hvis medarbeidere ikke har det bra. Hvis folk ikke egner seg i jobben, må vi finne fornuftige måter å løse det på, men jeg er en type leder som tenker at vi ikke kan gi opp med en gang.

«Det er det faglige møtet mellom pasienten og behandlerne som er sannhetens øyeblikk»

Tidligere ekspedisjonssjef

Han reiser seg og vandrer rundt i rommet. Stanser opp ved vinduet. I den ene neven har han et rundstykke med gulost og paprika som han har plukket med seg fra serveringsfatet på bordet.

– Jeg jobber mye, og det er ikke noe jeg tvinges til på noen måte, men jeg er et engasjert menneske. Etter mitt syn er engasjement en forutsetning for god ledelse. Du må ha et visst energinivå, og så må du skaffe deg noen gode medarbeidere som holder deg nede.

Han har lang ledererfaring fra andre «utøvende» helseorganiasjoner, men han har også vært ekspedisjonssjef i Helsedepartementet. Han kjenner altså svært godt de systemene som kommer ovenfra, som han nå må forholde seg til som sykehusdirektør.

– Prioriteringene kommer fra statsråd og storting, og det har jeg ingen problemer med.

– I en artikkel i Dagens Næringsliv siteres du på at «Hvis sjefene mine sier at jeg skal kutte sånn og sånn, og jeg ikke vil, så gjør jeg det ikke»...?

– Der så det ut som om jeg gjør som jeg vil, men det som ikke var kommet med var at spørsmålet dreide seg om hva jeg ville gjøre hvis jeg ble bedt om å kutte og det gikk utover pasientsikkerheten. Det var det jeg svarte på, og hvis det hadde gått utover pasientsikkerheten, hadde jeg ikke kuttet.

– Har du opplevd det?

– Nei.

Ble alvorlig syk

Han er en energisk og blid ledertype, og slik har det vært i nesten hele hans voksne liv, men han har også erfaring som pasient. En skade i det ene beinet dro med seg noen alvorlige komplikasjoner, deriblant en blodpropp i en lunge. Han som var vant til å lede an, lå med ett passiv i sykesenga.

– Det var veldig tøft, jeg fremdeles preget av det. Jeg har masse energi, men jeg har også en depressiv side som kom da jeg ble syk. Jeg ble veldig satt ut. Jeg var redd for å aldri mer kunne gå. Jeg orket ikke si at jeg var deprimert, så jeg sa at jeg hadde mistet humøret; men det var deprimert jeg var. Det er sikkert andre som hadde taklet sykdommen bedre enn det jeg gjorde.

Han er nå «bortimot frisk», men mener han lærte noe viktig av å være pasient.

– Pasientene på sykehuset er ikke opptatt av direktøren. Jeg var alltid opptatt av om jeg hadde en god lege, om sykepleierne hadde omsorg for meg og om renholderne hadde tid til å prate meg. Jeg glemmer aldri legen som sa at jeg ville bli frisk. Jeg glemmer heller ikke sykepleieren som sa jeg fikk komme meg ut av senga og begynne å gå. De jeg identfiserer meg med, er pasientene.

«Han lytter til alle, han ser alle og han kan navnene på nesten alle»

I korridorene

Etter intervjuet vandrer vi rundt på sykehuset. Per Bleikelia er omviser. Vanligvis bruker han sparkesykkel i gangene her, forteller han. Nå går vi til fots. Han er blid, han prater og han hilser på alle. Han stikker hodet innom akutten, han stopper i skranken, han snakker med en kreftpasient som bruker et treningsrom. I en korridor stanser han opp ved en ung, hvitkledd medarbeider; «Hvordan går det med kona di?»

På en av poliklinikkene får Bleikelia øye på en sykehusseng som står klar til å kjøres til kjelleren for rengjøring. Han griper tak i kortenden på senga med begge nevene. «Jeg tar med meg denne», roper han, og kjører senga bort til heisen. Dette er etter sigende ikke noe han gjør fordi det er journalist til stede. Han forteller at han kjører senger stadig vekk.

Han forteller om de ulike avdelingene, og det sies at hvis direktøren har en tung dag, så tilbringer han gjerne litt ekstra tid på fødeavdelingen. Han viser frem kunstverket som markerer terroren på Utøya; ett hjerte av glass for hver som ble reddet. Bleikelia selv var ikke her da det skjedde, men hendelsen har preget sykehuset og de har snakket mye om det. 

Flere av de ansatte vi møter forteller at logistikken ved sykehuset er blitt bedre. En av dem er Jon Florholmen, spesialist i indremedisin og fordøyelsessykdommer, og professor ved sykehuset i Tromsø når han ikke er «dokter» på Ringerike.

– Jeg har en sykepleier jeg jobber med, og dét gjør at jeg slipper å springe rundt så mye. Små velfungerende team, hvor spesialisten er i nærheten av pasienten. Det er den moderne måten å tenke ledelse på, sier legen.

Bleikelia setter pris på den rosen han får, men han sier at det er en masse ting som kan bli bedre. Til nå har de plukket det han omtaler som «de lavthengende fruktene»

– Pasientflyten skal bli bedre, og vi må gjøre flere gode analyser av hvor vi skal styrke sykehuset, vi skal rekruttere flere gode spesialister og få opp forskningen. Vi må også investere i mer utstyr.

– Glad i dissa folka

Omvisningen er over. Vi står og venter på en heis, da en dame passerer.

«Nå så du sliten ut», utbryter Per Bleikelia. Hun snur seg mens hun fortetter å gå. Det er en tomhet i blikket. «Ja, mora mi er sjuk». Per Bleikelia nikker. Han blir for første gang helt stille.

– Var det en som er ansatt her?

– Nei, men jeg kjenner mange...

I et taust øyeblikk fortsetter vi å vente på heisen, så smiler han.

– Jeg blir jo glad i dissa folka.