• Ifølge en studie av amerikanske selskaper leverer toppledere uten erfaring bedre resultater enn toppsjefer som har erfaring fra samme ledernivå i et annet selskap.
• Forskerne anbefaler at erfarne toppledere får en overgangsstilling i ett år før de tiltrer som toppsjef i et nytt selskap. – Urealistisk, mener skandinaviske rådgivere og en hodejeger Ukeavisen Ledelse har snakket med.

Bedrifter som ansetter toppsjefer som tidligere har hatt lignende lederstillinger i andre selskaper gjør det fordi de er lite villige til å ta sjansen på toppledere uten slik erfaring. De antar at toppledererfaring ikke bare innebærer at vedkommende kan vise til tidligere, gode resultater, men de tror også at vedkommende har en god forståelse av lederrollen. Dette skriver de to forskerne Monika Hamori, professor ved IE Business School i Madrid, og Burak Koyuncu, assisterende professor i ledelse ved Rouen Business School i Mont-Saint-Aignan i Frankrike, i artikkelen The CEO Experience Trap i magasinet MIT Sloan Management Review.

I samme artikkel stiller de to forskerne spørsmål ved om det faktisk stemmer at en erfaren toppleder har en bedre rolleforståelse enn en kandidat som ikke har erfaring fra lignende roller. En studie Hamori og Koyuncu selv har gjort av amerikanske selskaper viser nemlig at dét ikke nødvendigvis er tilfellet. Ifølge disse forskernes funn er det toppledere som ikke kommer rett fra tilsvarende stillinger i andre selskaper som leverer de beste resultatene de første årene i ny jobb.

Erfarne sjefer gjør det dårligere

Hamori og Kuyncu har studert historikk og resultater til toppsjefer i USAs 500 største selskaper (S&P-listen). Selskapene og sjefene representerer ulike bransjer, og resultatene som er kartlagt er gjennomsnittlig totalkapitalrentabilitet for de tre første årene etter topplederen ble ansatt.

Blant topplederne var det 19,6 prosent som hatt minst en topplederjobb tidligere, og ifølge forskerne var det altså en negativ, statistisk signifikant sammenheng mellom det å ha vært toppsjef tidligere og gjennomsnittlige økonomiske resultater for treårsperioden etter de ble ansatt.

Dette betyr at forskerne regner funnene som så sikre at de mener at det er lite sannsynlig at det er tilfeldig at de erfarne toppsjefene leverer dårligere resultater enn sjefer uten samme toppledererfaring.

Leter etter forklaringer

I jakten på forklaringer, har forskerne vurdert flere muligheter. De har undersøkt om det er slik at de mest erfarne toppsjefene får lederjobber i de selskapene som har størst økonomiske problemer. Det ser imidlertid ikke ut til at dét er tilfellet.

Forskerne har videre undersøkt om kandidater med toppledererfaring gjør det dårligere fordi de kommer utenfra og ikke har verken selskapsspesifikk kompetanse eller sosiale nettverk i den nye organisasjonen. De finner imidlertid ingen signifikante forskjeller som tilsier at det å komme utenfra alene kan forklare hvorfor nye toppsjefer med toppledererfaring gjør det dårligere enn ledere uten denne erfaringen.

Tar snarveier

Det Monika Hamori og Burak Koyuncu tror er forklaringen, er at erfaringer fra tidligere toppjobber kan forstyrre sjefene i deres nye jobb. Det kan være at de lærer saktere, fordi en del tidligere kunnskap og teknikker må avlæres før læring finner sted i den nye konteksten.

Forskerne tror videre at erfarne topplederne kan være mer tilbøyelige til å ta snarveier når de tar beslutninger, fordi de stoler på sine tidligere erfaringer. Det betyr at de kan komme opp med et svar som refererer til et annet problem enn det de faktisk står overfor nå. Toppledere som har vært toppsjefer tidligere kan altså være så knyttet til normer, kultur og rutiner i én organisasjon at de leverer dårligere resultater i en annen fordi de har utviklet noen antagelser om hvordan oppgaver bør løses.

Går i erfaringsfella

Hamori og Koyuncu har gjort flere funn de mener støtter oppunder hypotesen om at toppledere går i erfaringsfella.

De finner eksempelvis at en toppsjef som kommer rett fra en annen topplederjobb leverer snittresultater over en treårsperiode som er 48 prosent dårligere enn det toppledere uten slik toppledererfaring gjør, men at situasjonen er annerledes hvis erfaren toppleder har hatt en annen type jobb mellom de to topplederjobbene.

Forskernes finner ingen signifikante forskjeller mellom resultatene til erfarne toppledere som har hatt en pause fra topplederrollen og toppledere uten erfaring. Forskerne mener at forklaringen er at de erfarne topplederne har klart å avlære noe av sin tidligere erfaring i løpet av pausen.

Studien viser for øvrig at det er forskjell på hvor toppledere har sin tidligere erfaring fra. Hvis den tidligere toppledererfaringen stammer fra selskaper av samme størrelse eller bransje leverer toppsjefene dårligere resultater enn ledere uten erfaring.

Ikke unikt for toppledere

At toppledererfaring kan virke negativt inn på videre arbeid, kan synes overraskende, men forskerne skriver at det finnes flere studier av store amerikanske selskaper som viser at selskaper som ansetter toppsjefer med tidligere toppledererfaring leverer dårligere resultater, har høyere gjeldsandel og større sjanse for å gå konkurs tre år etter ansettelsen.

Erfaringsfella er dessuten ikke unik for toppledere, minne forskerne om. Det finnes andre studier, av eksempelvis entreprenører, finansanalytikere og telefonselgere som viser lignende resultater.

Forskernes råd

Ved ansettelse av ny toppleder råder Hamori og Koyuncu selskaper til å vurdere nøye om de virkelig ønsker en ny toppleder med tidligere toppsjeferfaring.

Hvis ender opp med en erfaren toppleder, anbefaler forskerne at den nye lederen fungerer i en overgangsstilling i det nye selskapet i ett års tid før han eller hun går inn i topplederstillingen. Dette vil ifølge forskerne gi lederen mulighet til å tilegne seg selskapsspesifikk kunnskap og sosiale nettverk, og enda viktigere; han eller hun får mulighet til å avlære noe av den kunnskapen og de antagelsene som var spesifikk for den gamle jobben.

Hvis en slik overgangsstilling er umulig, kan det være en løsning å la den fremtidige toppsjefen få fordype seg i måten selskapet drives på før han eller hun går inn i jobben. Dette vil kanskje ikke føre til avlæring av kunnskap, men det kan ifølge forskerne gjøre tilpasningen til en ny lederrolle lettere.

 

Erfaringsfella – et velkjent fenomen

Innenfor psykologien er det et velkjent at vi mennesker støtter oss på tidligere erfaringer når vi skal ta beslutninger i situasjoner som ligner det vi har vært borti før. Karl Halvor Teigen, professor emeritus ved Institutt for psykologi ved Universitetet i Oslo, mener at dette i det store og hele er positivt at vi tar snarveier basert på tidligere erfaringer.

– Dette forenkler verden for oss, og setter oss stort sett på rett spor når vi skal ta beslutninger.

– Hva er faren med denne fremgangsmåten?

– Faren er at man kan føle seg så sikker at man ikke sjekker beslutningsgrunnlaget nøye nok når man egentlig burde gjort det.

– Kan man gjøre noe for å unngå å gå i erfaringsfella?

– Det handler vel om å ta seg selv litt i nakken og tenke igjennom ting: Er det nå så sikkert at dette er parallelt med det jeg vet fra før av? Det gjelder oss alle, ikke bare ledere.

– Kan sitte fast i tidligere referanserammer

Per-Ola Karlsson, seniorpartner i Booz & Co

Konsulentselskapet Booz & Co foretar årlig globale undersøkelser av lederskifter. Per-Ola Karlsson, seniorpartner i Stockholm, jobber med disse undersøkelsene og bekrefter at det er en trend at selskaper i økende grad ansetter toppsjefer med erfaring. Han presiserer imidlertid at de ikke undersøker hvorvidt de nye administrerende direktørene kommer direkte fra adm.dir-stillinger i andre selskaper eller ikke. 

Karlsson har altså ikke fakta som belyser forskningsresultatene til Monika Hamori og Burak Koyuncu, men han mener at det ikke er usannsynlig at erfarne toppsjefer kan sitte fast i tidligere referanserammer. 

– Jeg kan tenke meg at en forklaring er at de ikke tar seg nok tid til å sette seg inn i det nye selskapet og måten de jobber på. Hvis man kommer inn og tar for mye av det gamle arbeidsstedet med seg, risikerer man å ikke være lydhør nok, sier Karlsson. 

Lade batteriene

Forskernes råd om at en erfaren toppleder bør ha en annen stilling i det nye selskapet i ett år før han eller hun tiltrer, har ikke Karlsson tro på. 

– Du får ingen toppsjef til å forlate et selskap for å gå inn i en midlertidig posisjon i et annet selskap i påvente av en toppjobb. Det blir for usikkert. Det er mye som kan hende i løpet av et år. 

Seniorkonsulenten har imidlertid tro på at det er bra med en liten pause mellom to jobber. Ikke først og fremst for å avlære kunnskap, men for å lade batteriene før man går inn i den nye jobben. 

– Hvis lederskiftet er planlagt, kan det være klokt å planlegge en overlevering med tidligere administrerende. De bør ikke jobbe parallelt, men en god introduksjon til selskapet kan være nyttig.

– Ulike ledere forvalter sin erfaring ulikt

Mørk er tidligere HR-sjef i Nokia, nå selvstendig konsulent. Han er coach og mentor for flere ledere i inn- og utland, og jobber også for Boston Consulting Group. Hans kommentar til forskerfunnene om at erfarne ledere leverer dårligere resultater, er at det ikke er erfaringen alene som virker inn på resultatene.

– Mye avhenger av personligheten. Det er forskjell på å være en bulldoser av en leder som bare kjører på, og på å være en leder som går mer forsiktig fram og sier til organisasjonen at du har noen erfaringer du har lyst til å teste. Som ny leder kan du bruke erfaringen til å diskutere og reflektere sammen med de andre spillerne i den nye organisasjonen. Da er det fullt mulig å bruke erfaring fra en lignende stilling i et annet selskap på en god måte. 

– Fornuftig med en pause

Mørk har imidlertid tro på at det er lurt med liten pause før man går inn i en ny type stilling.

– Ledere løper ofte fort og jobber hardt, og det å få ned pulsen og turtallet litt kan være lurt. Man får nullstilt seg litt og kan begynne å reflektere rundt sin nye rolle, herunder hvordan man skal få en god start i det nye selskapet. Du får ikke mer enn én sjanse til å gjøre et godt førsteinntrykk. 

– Hvilke råd gir du til ledere som skal over i ny jobb? Hva bør de tenke igjennom?

– Jeg pleier å si to ting: De bør tenke igjennom hva som er den beste måten å bygge gode relasjoner på og de bør tenke igjennom faget, det vil si forberede seg på bedriften og bedriftens situasjon og hvordan man kan utnytte sin kunnskap og erfaring i den nye situasjonen.

 

Lederutvelger: – Kritisk til forskernes råd