Hvor viktig er det at topp­sjefen har sosial teft?

Publisert: 29. mai 2015 kl 08.00
Oppdatert: 1. juni 2015 kl 08.50

Det kan være vanskelig å beskrive akkurat hva det er som skjer, men noen ganger merker du det: Det finnes ledere som har bedre sosial teft enn andre og som har en egen evne til å komme godt ut av det med folk.

Ledere generelt og toppsjefer spesielt er selvfølgelig avhengig av å trekke på flere og ulike lederegenskaper for å få en organisasjon til å fungere, men ledere som er sosialt flinke og karismatiske kan få mye igjen for det, ikke minst når de skal motivere medarbeidere. Også toppledere drar nytte av en positiv sosial utstråling.

– Karisma er en viktig lederferdighet og karismatiske ledere har god innvirkning på forhold som jobbtilfredshet og jobbprestasjon.

Det sier Karoline Kopperud, førsteamanuensis i organisasjonspsykologi ved Høgskolen i Oslo og Akershus.

– En av grunnene til dette er at karismatiske ledere opplever mye entusiasme og mye glede selv, og følelser smitter jo over til andre mennesker enda lettere enn forkjølelse. Karismatiske ledere smitter rett og slett andre mennesker med entusiasme.

Gjensidig tillit

Karisma handler om positiv utstråling og påvirkningsegenskaper, fra hvordan vi formidler en visjon til hvordan vi gir enkeltmennesker oppmerksomhet og signaler på tomannshånd eller i små grupper.

Saken fortsetter under annonsen

– Er dette viktigere for toppledere enn for mellomledere?

– Karismatisk utstråling er nyttig for alle, men i hverdagen og tett på medarbeiderne dine er gode relasjoner vel så viktig som karisma. Gode relasjoner har med kvaliteten i et mellommenneskelig samspill å gjøre. Det handler om et gjensidig tillitsforhold. For å bygge gode relasjoner er det viktig at du gir anerkjennelse og frihet, samt at du bygger på medarbeidernes sterke sider, sier hun.

Karoline Kopperud, førsteamanuensis i organisasjonspsykologi ved Høgskolen i Oslo og Akershus.

«Personlig utstråling er en ferdighet på linje med andre viktige ting, herunder kunnskap om økonomi eller bedriftens -teknologi.»
Karoline Kopperud

 

Kan læres

Saken fortsetter under annonsen

Hvis du ikke er spesielt karismatisk, hvordan kan du da kompensere? Svaret er i prinsippet enkelt, du kan lære deg å bli det.

– Begynn med å få hjelp til å analysere hva du er god og mindre god på, slik at du kan spille på dine sterke sider mens du aktivt jobber for å enten forbedre dine svakheter eller navigere rundt dem, er Kopperuds råd.

For karismatiske teknikker kan trenes inn, og du kan bevisst endre din egen oppførsel. Ulike grep kan benyttes i ulike sammenhenger, enten det handler om personlige samtaler, telefonsamtaler, brev, twittermeldinger eller epost.

Men ender dette da med at den enkelte blir en skuespiller i sin egen rolle?

– Jeg ser på personlig utstråling som en lederferdighet og ikke som skuespill, sier Kopperud.

– Det er en ferdighet på linje med andre viktige ting, herunder kunnskap om økonomi eller bedriftens teknologi. Noe av det viktigste en leder gjør er å påvirke andre mennesker, og karisma kan lette denne oppgaven.@

Saken fortsetter under annonsen

«Etisk» og  «uetisk»

Men det finnes også negative sider ved karisma. Historien er full av karismatiske ledere som har fremmet en destruktiv ideologi eller prioritert personlige interesser fremfor organisasjonens. I tillegg kommer de inkompetente som skjuler manglende substans bak «et vinnende vesen».

– Disse vil som regel bli avslørt, før eller siden. Hvis vi har en karismatisk leder som arbeider for fellesskapets beste vil de fleste av oss bli inspirert, men dersom lederne opptrer i egeninteresse vil de på sikt virke demotiverende. En annen sak er at de selvfølgelig kan rekke å gjøre en god del skade før de blir avslørt. Vi snakker gjerne om «uetiske» og «etiske» karismatikere i en slik sammenheng. Med etiske karismatikere forstår vi personer som har sterke moralske verdier. De har et positivt menneskesyn, anerkjenner andres bidrag og er åpne for både positiv og negativ tilbakemelding, sier Karoline Kopperud.

Sosiale evner – høne eller egg?

Ledere, som i Ukeavisen Ledelses serie Toppsjefen har fått høy karakter på sosiale evner, scorer vesentlig bedre enn de fleste andre også på omdømmebygging, evne til å motivere og evne til å kommunisere. De får i tillegg bedre score på det feltet som er svært mange lederes akilleshæl, nemlig evnen til å gå konstruktivt inn som konfliktløser.

– Det er konklusjoner som fremstår som riktige og som antakelig har mye for seg, men hvor det likevel kan ligge feller i form av smitteeffekt mellom begrepene, sier William Brochs--Haukedal.

– Dersom du opplever din sjef som en god motivator vil du kanskje litt på auto mene at vedkommende er sosialt flink, eller omvendt. Slike forhold vil lett flyte over i hverandre med mindre du har et svært presist forhold til de begrepene du bruker.

Haloeffekten

Det er dette psykologene kaller «haloeffekten», fenomenet som beskriver hvordan vår oppfatning av et menneske på et område lett smitter over på andre områder. Det kan for eksempel vise seg ved at en lærer som opplever en elev som flink i ett fag kan komme til å mene at vedkommende er flinkere også i andre fag enn hva han eller hun faktisk er.

Dessuten kan det fungere motsatt. Tabellen nedenfor viser at sosialt flinke ledere oppleves som mindre gode på omstillinger og på besluttsomhet. En forklaring kan være at dette faktisk er riktig. En annen forklaring kan – helt eller delvis – være at omstillinger og beslutsomhet lett skaper gnisninger i en organisasjon. En leder som skaper splid er per definisjon en leder som ikke alle liker like godt, og dette kan gi seg utslag negative karakterer på andre felter.

I tabellen nedenfor viser venstre kolonne snittkarakteren for de 13 lederne som i Toppsjefen-serien har fått karakteren 8 eller bedre på punkt 10, som handler om «sosial teft». I midterste kolonne står snittkarakteren for alle de nærmere 60 lederne vi har analysert. Høyre kolonne viser differansen. Skalaen går til 10, som er beste karakter.

 

1 Oppnår gode resultater over tid  7,8 7,6 (+0,2)

2 Er i stand til å gjennomføre omstillinger 7,1 7,4 (-0,3)

3 Er nytenkende, kreativ og en pådriver for innovasjon 6,8 6,7 (+0,1)

4 Kommuniserer tydelig internt slik at strategiene forstås 7,7 7,1 (+0.6)

5 Er besluttsom og kan bruke makt om nødvendig 7,7 8,1 (-0,4)

6 Løser konflikter på en konstruktiv måte 6,8 6,1 (+0.7)

7 Skaper motivasjon, innsatsvilje og lagånd 7,9 6,9 (+1,0)

8 Gir virksomheten et positivt omdømme i offentligheten 7,8 7,1 (+0,7)

9 Har høy integritet, er etisk bevisst og verdiorientert 8,3 7,6 (+0,7)

10 Har sosial teft, kommer godt ut av det med folk   8,5  6,9 (+1,6)

Sum 76,5 71,4 (5,1)

 

De topplederne som har fått best karakterer for sine sosiale evner i våre artikler er Svein Richard Brantzæg, Rune Bjerke, Jens Stoltenberg, Einar Enger og Kristin Skogen Lund. Alle disse har fått 9 poeng av 10 mulige på dette punktet.

 

Toppsjef-analysen

  • I artikkelserien Toppsjefen har Ukeavisen Ledelse siden 2002 analysert nær 60 norske ledere.
  • Hver leder er blitt vurdert av et bredt sammensatt panel bestående av tidligere medarbeidere, tillitsvalgte, mediefolk, bransjeeksperter, hodejegere og andre eksperter på ledelse. Bak hver artikkel står fra 12 til 15 enkeltintervjuer.
  • Kildene er blitt bedt om å gi lederen en score fra 1 til 10 på ti faste kriterier. Summen av disse ti karakterene blir den enkelte toppsjefens endelige karakter.
  • Under det tiende av de ti punktene spør vi intervjuobjektene hvorvidt den omtalte toppsjefen «har sosial teft og kommer godt ut av det med folk». I denne artikkelen går vi nærmere inn på hva dette innebærer.

Viktigere på mellomnivå

Forskningslitteraturen er nokså enig med seg selv om at gode sosiale evner er en av de viktigste egenskapene en leder kan ha, istemmer professor William Brochs-Haukedal ved Norges Handelshøgskole i Bergen. Han mener imidlertid at karisma er mer avgjørende på mellomnivå i en organisasjon enn helt på toppen.

– Poenget er ikke at toppledere ikke tjener på å være sosialt flinke, for det gjør de. Det jeg mener er at på toppen i en stor organisasjon er en del andre egenskaper minst like viktige. Sosiale evner er noe du trenger i omgang med mennesker, men ikke alle med ledertittel og formelt personalansvar har like mye med mennesker å gjøre.

Saken fortsetter under annonsen

Politiske og analytiske evner

– Men en toppleder som styrer gjennom en ledergruppe i en stor bedrift som eksempelvis Statoil bør vel være motiverende og sosialt flink i relasjonen til disse?

– Det er riktig, men hvis vi holder sosiopatene utenfor så har jo de fleste mennesker egenskaper som vi vurderer over et spekter. Det handler ikke om at sosiale evner er uvesentlige, det handler om at helt på toppen er bredden av egenskaper viktigere enn lengre nede. En toppleder i Statoil vil ha like mye nytte av politiske egenskaper, altså av evnen til å omgås makt og styringsmekanismer, for eksempel. Gode politiske egenskaper vil kunne kompensere for en litt dårligere evne til personlige relasjoner, dersom dette skulle være tilfelle. Likeledes vil en toppleder i et slikt selskap trenge gode analytiske evner for å forstå og reagere i forhold til endringer i omgivelsene. Om lederen får ledergruppa til å trives aldri så godt sammen, så vil det hemme organisasjonen dersom vedkommendes politiske eller analytiske egenskaper mangler.

Type organisasjon

I tillegg spiller det en rolle hva slags organisasjon det er snakk om, fremhever Brochs-Haukedal.

– Sterkt hierarkiske byråkratier fungerer annerledes enn andre organisasjoner, de er jo gjerne satt opp for nettopp å frikoble enkeltmenneskenes personlighet fra den jobben som skal gjøres.

– Men vi har ikke så mange hierarkiske byråkratier i Norge? Vi har jo sett et skifte fra mer til mindre autoritær ledelse generelt?

Saken fortsetter under annonsen

– Det stemmer, og den trenden ser vi også internasjonalt, i alle fall i de rike industrilandene hvor flere og flere organisasjoner er avhengige av høyt utdannet arbeidskraft. Der blir autoritære ledere fort en kostnad. De fratar organisasjonen initiativ, og dermed også innovasjonsevne og tilpasningsdyktighet. Men heller ikke dette handler nødvendigvis om at de ansatte ønsker et vennskap med lederne. Det handler om at de ønsker et beslutningsrom de selv kan opptre innenfor.

– Gjelder dette også for ledere i politiske partier? 

– For de partilederne og statsrådene dere omtaler i en artikkelserie som Toppsjefen tror jeg mekanismene er de samme som i næringslivet. Sosiale egenskaper er viktige, men ikke enerådende. Du kan være midt på treet sosialt flink og likevel oppnå resultater dersom andre egenskaper kompenserer.

Analyse, energi og tillit

Brochs-Haukedal peker på tre grupper personlige egenskaper han mener er omtrent like viktige for toppledere.

– Analytiske ferdigheter er en av disse. Energi har også stor betydning, det å være fremoverlent og offensiv flest mulig timer i døgnet. Det tredje er å kunne inngi tillit. For en god leder må summen av disse tre egenskapene være høy. Du kan kompensere en svakhet på et område ved å være bedre på andre, men du kan ikke være direkte dårlig på noen av dem.

– Og med tillit mener du langt på vei ­sosiale egenskaper, for vi kan vel vanskelig ha tillit til en person vi ikke liker?

– Igjen er svaret ja med forbehold, for tillit og lojalitet påvirkes også av faktiske hendelser. Særlig gjelder dette når du har med en person å gjøre over tid. Har du fått personlige løfter som er blitt brutt? Er du blitt ført bak lyset i en sak som betyr noe for deg? Skjer noe av dette mister du tillit selv om du i utgangspunktet liker vedkommende, slår William Brochs-Haukedal fast. 

 

Les også: 

Hodejeger Ole Petter Melleby: – Vurderer alltid sosiale egenskaper

 

Paid article
Yes