Ledelse à la Røkke jr
Kristian Monsen Røkke – nå arbeidende styreleder i Aker Philadelphia Shipyard – snakket under årskonferansen/næringslivsdagene på BI denne uken om sin tid som konsernsjef i verftet. Sønnen til Kjell Inge Røkke ble allerede som 28-åring satt til toppsjef i det kriserammede verftet i Philadelphia. Året var 2011. Ordreboken var tom og antallet ansatte hadde krympet fra 1100 til 330 fra 2009 til 2011.
Monsen Røkke gjorde det imidletid godt som konsernsjef. I løpet av hans tid som sjef ble det gjennomført en omfattende snuoperasjon hvor organisasjonsbygging og samarbeid med myndigheter og fagforeninger spilte en sentral rolle. Da Kristian Monsen Røkke gikk over i rollen som arbeidende styreformann i 2014, var ordrebøkene fulle og igjen var det 1100 ansatte ved verftet.
Det viktigste i lederskap
Hvilken slags lederskap har så den unge topplederen tro på? I foredraget på BI sa han at for sin egen del mener han at det sentrale i lederskap koker ned til tre punkter:
- Kontekst (context): Et eksempel: Det er forskjell på å om du gjennomfører sikkerhetstiltak fordi du ikke vil dø fra familien din eller om du gjør det bare fordi HMS-avdelingen sier at du skal gjøre det. Et annet eksempel: Om folk oppfatter deg som venn eller fiende når du kommer inn i et møte, har alt å si for hvordan de oppfører seg og handler.
– Poenget er å levere resultater. Resultatene er en direkte funksjon av menneskers handlinger eller mangel på handlinger, og hva bestemmer folks handlinger? Jeg påstår at det er en perfekt korrelasjon mellom menneskers handlinger og måten handlingene framstår på for dem. Kontekst påvirker dette. Det tok det lang tid for meg å forstå. Lederens jobb er å beskrive konteksten, sier Monsen Røkke, som viser til at det i hverdagen kan handle om å beskrive enkelthandlingers betydning for det store bildet.
- Kultur (culture): Et bredt begrep, som Røkke Monsen først og fremst forstår som standarder. Herunder ledere som setter standarder. Hvis du selv kommer fem minutter for sent på møtene, setter du en standard. Å skape en bedriftskultur der ting skjer i tide, herunder det å levere skipene til kundene i tide, er noe de har jobbet mye med ved verftet i Philadelphia. Hvis du får spørsmål om å levere til en viss tid, bekrefter du hvis du klarer det. Du bekrefter ikke hvis du ser at du ikke klarer det. Ifølge Monsen Røkke handler dette om å bygge integritet og tillit, både internt og eksternt.
- Å knytte følelsesesmessige bånd (connecting with people as leader): Dette punktet innbefatter å være autentisk – på godt og vondt – og å lytte til folk. Alle fine ord, handlinger og kontekst betyr ikke så mye hvis du ikke samtidig knytter et følelsesmessig bånd til folk, mener Monsen Røkke.
– Og ikke lat som om du er en perfekt leder. I begynnelsen trodde jeg at måtte være en perfekt leder, men ingen av oss er det. Det er bedre å være autentisk – folk setter pris på det.
– Å ta avgjørelser, tenke strategisk og bedrive time management. Alt det er viktig, men min erfaring er at det viktigste i lederskap koker ned til disse tre punktene. Context, culture and connecting with people, sa Kristan Monsen Røkke.
Kristian Monsen Røkke om...
.... hvordan han som konsernsjef jobbet med lederne sine i starten:
– Vi jobbet med verdier. Det var viktig. Det bandt vi oss sammen, og vi tok et commitment. Put a stake in the ground. Dette skal vi jobbe for som team. Det var ordentlig viktig, for da hadde vi noe å samle oss rundt. Uten det blir det vaklende. Jeg hadde jobbet ute i ulike produksjonsstillinger fra 2007, så jeg kjente mye av det som foregikk på verftet. Så jeg brukte veldig mye tid med selve lederteamet direkte. Og det er klart at for meg som hadde jobbet parallelt med dem, så var det litt annerledes å plutselig bli konsernsjef.
.... tidligere ledererfaringer:
– Spesifikt, i stillinger ved dette verftet, har jeg vært produksjonssjef der vi har kuttelinjer og panellinjer, jeg var sjef for seksjonssammenstilling der du setter sammen større blokker og så var jeg driftssjef og konsernsjef. Det var de stillingene jeg hadde som leder. Hvert hakk var for meg ganske stort og det med konsernsjefhakket var virkelig stort. Jeg kjente den, altså. Jeg må si det.
...hvorvidt han hadde fått til de samme resultatene hvis han ikke først hadde jobbet i ulike lederstillinger i verftet siden 2007:
– Jeg har tenkt mye på det. Jeg tror ikke det. Da hadde jeg måttet brukt så ekstremt mye tid på å forstå produksjonen, driften og på å bli kjent med folk. Vi hadde så vanvittig store utfordringer på den tiden. Vi hadde ikke kontrakter. Vi vant Exxoon Mobil kontrakten i september og tok over i mai. Det var fullt fokus på det, i tillegg til den organisasjonsbyggingen vi gjorde. Jeg måtte bruke tid på det. Dette er en evig debatt, kan du gå over til en bransje fra en annen, et selskap til et annet uten å ha jobbet der, jeg tror at det er mange gode eksempler på det. Men for meg personlig er jeg helt sikker på at jeg ikke hadde greid det uten kunnskapen fra verftet i bunnen.
