Det er særlig to sjefsavganger som har fått mye oppmerksomhet i 2014. Både i Statoil og Yara, henholdsvis det største og det tredje største selskapet her i landet, har konsernsjefen forsvunnet ut på kort varsel.

Midt i oktober forlot Helge Lund Statoil etter ti år som konsernsjef, etter å ha takket ja til en ny og særdeles godt betalt jobb som konsernsjef i det britiske olje- og gasselskapet BG Group.

Eldar Sætre, konserndirektør for markeds­føring, prosessering og fornybar energi i Statoil og tidligere finansdirektør, har inntil videre tatt plass etter Helge Lund. Om dette er en stilling den konstituerte toppsjefen får beholde, gjenstår å se.

At Helge Lund får seg ny jobb, ville uansett fått oppmerksomhet, men Lund lønnspakke i BW Group viste seg å være så lukrativ at selv en garvet britisk presse satte teen i halsen. Det har vært publisert en rekke kritiske artikler og aksjonærer har protestert.

Lund vil få 1,5 millioner pund i fastlønn per år, noe som tilsvarer rundt 17,5 millioner norske kroner. I tillegg kommer aksjetildelinger og pensjonsordning. Når han begynner i sin nye jobb i mars, blir han en av ikke så altfor mange norske toppsjefer med en konsernsjefstilling i utlandet. Han er imidlertid ikke alene. Blant dem som har tatt steget ut før ham, er Pål Kibsgaard – toppsjef i Schlumberger, Jo Lunder – sjef i Vimpelcom og Thomas Borgen – konsernsjef i Danske Bank.

Uro i Yara

Jørgen Ole Haslestads avgang fra Yara er også en sjefsavgang som er blitt behørig omtalt. Haslestad ble bedt om å gå, og styrelederen i Yara, Leif Teksum, har i etterkant uttalt til Dagens Næringsliv at han satt igjen med et inntrykk av at Haslestad hadde en egen agenda i fusjonsforandlingene med CF Industries som ikke stemte overens med styrets intensjoner. Ifølge Dagens Næringsliv skal det ha dreid seg om en mulig rolle for Haslestad i det fusjonerte selskapet; noe styret ikke skal ha ønsket.

Dette er påstander Haslestad ikke har kommentert i mediene. Det han selv uttalte like etter avgangen, er at han var innstilt på å trappe ned mot en fase som ble annerledes, men at det kom bråere på enn han hadde regnet med.

Finansdirektør Torgeir Kvidal, som har lang og variert ledererfaring fra selskapet, har gått inn som erstatter for Haslestad. Han sitter som konstituert konsernsjef, og i skrivende stund er det ukjent hva den permanente løsningen kommer til å bli. Det som imidlertid er klart, er at fusjonsforhandlingene mellom Yara og CF Industries ikke førte fram. Yara fortsetter som eget selskap.

8 av 50 skiftet sjef

I alt har 8 av de 50 største selskapene på Oslo Børs, målt etter markedsverdi, skiftet toppsjef i løpet av 2014. Det viser Ukeavisen Ledelse årlige oversikt over toppsjefsbytter. I fjor skiftet til sammenligning 5 av 50 selskaper sjef.

Omregnet i prosent, har altså 16 prosent av selskapene skiftet sjef i år, de to konstituerte sjefene medregnet. Gitt at utskiftningstakten hadde holdt seg jevn over tid, tilsier dette at sjefene sitter i drøye seks år i snitt. Utvider man beregningsgrunnlaget, og ser på perioden 2009–2014, har i snitt 14 prosent av selskapene byttet sjef. Dette indikerer at selskapene bytter toppsjef cirka hvert syvende år.

Torbjørn Gjelstad, hodejeger og leder av Korn/Ferry Norden, er forbauset over at det ikke er noen kvinner blant topplederne i de største børsnoterte selskapene. Han mener det finnes kvinner som har både kompetanse og erfaring nok til den typen lederstillinger.

Foto

Anita Myklemyr

– Et lands kultur preger kulturen i næringslivet, og i Norge har vi en kulturbase som er litt «snillere» når det kommer til resultatavvik enn det vi finner i mange i andre land, herunder USA. I Norge er det litt større aksept for at toppsjefer avviker fra de målene som er satt. Styrene i Norge virker å være litt mer tålmodige og litt mer langsiktige enn det vi ser mange andre steder, sier Gjelstad.

– Er dette positivt eller negativt for de norske selskapene?

– Kortsiktig er det ingen vinnerstrategi med tanke på resultater, men det kan godt hende at selskapene på lengre sikt får igjen for det at de har en litt mer tålmodig kultur. Topplederne blir antagelig ikke like opptatt av å sikre seg selv og sin posisjon, de blir ikke bare kvartalsdreve og redde for gjøre feil. Det siste ser jeg som klart positivt, ikke minst med tanke på selskapenes innovasjonsevne og villighet til å ta kalkulert risiko. 

Brasilianer til Aker Solutions

I tillegg til de to sjefsskiftene som pågår i Statoil og Yara, er det i 2014 kommet inn nye toppledere i Akastor, Aker Solutions, Atea, Det norske oljeselskap, Orkla og Salmar.

I Akastor og Aker Solution kom sjefsbyttene i forbindelse en strategisk oppsplitting av Aker Solution. Det «gamle» Aker Solution er fisjonert til to børsnoterte selskaper: Aker Solution og Akastor. I det nye Aker Solutions ligger rendyrkes undervannsvirksomheten (subsea), mens Akastor er innrettet som et investeringsselskap med selskaper innenfor flere ulike virksomhetsområder. Eller som Dagens Næringsliv uttrykte det: Som sjef for Røkke-selskapet Akastor skal Frank Reite gjøre gull av «assortert gråstein».

Akers konsernsjef Øyvind Eriksen har fungert som arbeidende styreleder og sjef i Aker Solutions siden 2010. I fisjonen ble Frank O. Reite hentet inn som konsernsjef til Akastor fra Converto Capital Fund, et fond eid av Aker hvor Reite er minoritetsaksjonær. Han har tidligere hatt ulike lederstillinger i Aker-systemet. I nye Aker Solutions kom brasilianeren Luis Araujo inn som toppsjef. Araujo har tidligere ledet «gamle» Aker Solutions virksomhet i Brasil.

Velger helst norsk

At et norsk børsnotert selskap forfremmer en utenlandsk sjef fra en utenlandsk del av virksomheten til konsernsjef med base i Norge, slik Aker Solution har gjort det med Luis Araujo, er svært uvanlig. Det vanlige er at selskapene velger norske sjefer.

Gjelstad registrerer at det råder ­konservatisme i norske selskaper på dette området, men han ser også utfordringene.

– Du kan komme fra selskapet og kjenne selskapskulturen, men det kan like fullt være vanskelig for en toppleder å forstå den nasjonale kulturen i det nye landet. Her i Norge kan det eksempelvis være vanskelig å forstå den sosialdemokratiske kulturen, det åpne samfunnet og det store innslaget av statlig eierskap i næringslivet. Men jeg ser det som en berikelse hvis selskaper klarer å rekruttere gode utenlandske toppledere som fungerer i den norske kulturen. Det bidrar til mangfold, sier hodejegeren, som minner om at Norge er et lite land.

– Det er grunn til å tenke seg om når man skal velge toppsjef: Hvor sannsynlig er det egentlig at du finner den beste lederen på det selskapsnivået det er her snakk om i et så lite land som Norge?

Foretrekker interne kandidater

Ser man de 50 største selskapene under ett, viser en opptelling at hele syv av ti toppledere er blitt rekruttert internt. I årets lederkabal er syv av åtte nye sjefer interne; de to konstituerte topplederne medregnet.

Årets ene eksterne rekruttering så langt kom i Det norske oljeselskap, som hentet Karl Johnny Hersvik fra Statoil.

Videre er det interne rekrutteringer over hele linjen. Aker valgte interne kandidater til Aker Solutions og Akastor. I IT-selskapet Atea har Steinar Sønsteby, tidligere administrerende direktør for den norske delen av virksomheten, rykket opp til konsernsjef. I Orkla overtok Peter A. Ruzicka, administrerende direktør i Orkla-eier Stein Erik Hagens familieselskap Canica og styremedlem i Orkla, konsernsjefstillingen etter Åge Korsvold.

Styreformann i Orkla, Stein Erik Hagen (t.v), har gitt uttrykk for at han er godt fornøyd med å ha fått Peter A. Ruzicka inn som ny konsernsjef i Orkla. Ruzicka har vært administrerende direktør i Hagens familieselskap Canica og har inntil han ble konsernsjef også stitet i styret i Orkla

Foto

Cornelius Poppe / NTB scanpix

Styreformann i Orkla, Stein Erik Hagen (t.v), har gitt uttrykk for at han er godt fornøyd med å ha fått Peter A. Ruzicka inn som ny konsernsjef i Orkla. Ruzicka har vært administrerende direktør i Hagens familieselskap Canica og har inntil han ble konsernsjef også stittet i styret i Orkla. (Foto: Cornelius Poppe / NTB scanpix)

I Salmar kom det en intern rekruttering med spesiell vri. Den nye konsernsjefen, Leif-Inge Nordhammer, har hatt denne jobben før. Han sluttet for tre år siden. I januar i år var han tilbake. I mellomtiden har han blant annet sittet i styret i eierselskapet.

– Sunt med en pause

Det hører med til sjeldenhetene at en toppsjef gjør comeback i den konsernsjefstillingen han forlot, men hodejeger Torbjørn Gjelstad ser ikke noe negativt i dette. Tvert imot.

Utskiftningstakt 2009–2014

Kilde: Ukeavisen Ledelses børsundersøkelse

– I utgangspunktet vil jeg si at det kan være nyttig med en pause der man får luftet hodet litt og kanskje lærer seg noen nytt, for så å komme tilbake. I ledergrupper ser vi dette oftere enn på toppledernivå. Noen store selskaper gir rom for at man er ute i alt fra tre måneder til ett år. Noen kan ha behov for et hvileskjær etter et stort prosjekt, andre trenger kanskje en pause av familiære årsaker.

Gjelstad er heller ikke overrasket over at styrene ser ut til å foretrekke interne kandidater. Han viser til at det er mange store selskaper som jobber aktivt med etterfølgerprosesser i egne rekker. Aktuelle topplederkandidater får da gjerne prøve seg i ulike lederjobber i konsernet som forberedelse og trening til en mulig toppjobb. Studier fra Booz&co viser dessuten at internt rekrutterte konsernsjefer jevnt over leverer bedre resultater enn det eksterne kandidater får til. De sitter også lenger i stillingene enn andre.

Ikke én kvinne

Etter at Åse Aulie Michelet sluttet som toppsjef i Marine Harvest i 2010, har det bare vært én kvinne blant topplederne i de 50 største selskapene på børsen. Anette Olsen – femte generasjon i familierederiet Fred. Olsen. I år er ikke noen av de selskapene hun leder inne på listen. Dermed er det helt tomt for kvinner.

Mangelen på kvinner på toppen av norske selskaper er kjent her hjemme, og fenomenet kommenteres også med undring i utenlandske medier. Norge er tross alt det landet som har 40 prosent kvinner i ASA-styrene.

I rekrutteringen av nye toppsjefer til de største selskapene på Oslo Børs har imidlertid mønsteret vært det samme i år etter år: Ingen av de nye toppsjefene er kvinner.

Torbjørn Gjelstad synes det er forbausende at ikke flere kvinner når helt til topps.

– Det er mange kvinnelige kandidater der ute som har fått både kunnskap nok og erfaring nok til å kunne ta en lederstilling i et stort børsnotert selskap. Kompetansen finnes, sier han.

– Tror du det blir rekruttert inn kvinnelige toppledere i noen store børsnoterte selskaper i årene som kommer?

– Det er som sagt forbausende at de ikke er der allerede, men jeg vil tro at vi i løpet av de nærmeste årene vil se flere kvinnelige konsernsjefer i de store børsnoterte selskapene.

Etterspør ­digital ­kunnskap

Hva slags kompetanse er det så styrene har etterspurt hos ledere i 2014? To områder går igjen, ifølge Torbjørn Gjelstad.

Styrene jakter på ledere med endringskompetanse og digital kunnskap. Dette gjelder ikke bare toppledere, det gjelder også for styrer og andre lederposisjoner.

– Styrene etterspør ledere som har arbeidet med kunder på digitale plattformer. Flere og flere bransjer og områder beveger seg i retning mer digital virksomhet, og det er to årsaker til det. Det er en rimeligere måte å drive på. Og, enda viktigere, på digitale plattformer kommer du oftere og nærmere i kontakt med kundene. Du møter kundene der kundene er. Vi ser den samme utviklingen også bakover i verdikjeden, ut mot leverandørene. Mer og mer digitaliseres. Det er også stor etterspørsel etter ledere som håndterer endringsprosesser på en god måte. Endringene i næringslivet skjer raskere og raskere. Bedriftene vet at de som evner å tilpasse seg på en god måte, vil ha et konkurransefortrinn.

Tabell: Toppsjefene i de 50 ­største selskapene på Oslo Børs