På hvilken måte bidrar lederutviklingsprogrammet Female Future til utvikling for den enkelte deltager? Studentene Anett Nylander og Annette Thommessen stilte spørsmålet i sin masteroppgave ved Handelshøyskolen BI. Etter å ha dybdeintervjuet 10 kvinner som hadde gjennomført programmet som foregår i regi av NHO, fant de at lederutviklingen var mest relatert til personlig utvikling og mindre relatert til spesifikke lederferdigheter. Nylander og Thommessen identifiserte tre hovedområder hvor kvinnene opplevde utvikling:

• Selvbevissthet
• Mestringsevne (tro på/opplevelse av å mestre lederrollen)
• Mot

Den viktigste kilden til alle de tre nevnte utviklingsområdene viste seg å være deltagelse i uformelle basisgrupper, eller praksisfellesskap, utenfor de formelle sesjonene. Dette var små grupper som bestod av 5-6 deltagere.  

Mot til å lede

– En av kvinnene fortalte at hun i løpet av programmet ble seg lederrollen mer bevisst på to måter. Det handlet om å se ‘hva lederrollen er for meg’, men også om at hun lærte seg selv mer å kjenne, sier Anett Nylander.

Hun forteller at de, basert på tidligere forskning på kvinner og ledelse, antok at kvinnene kanskje ønsket å delta i programmet for å øke sin motivasjon for ledelse. Men da de stilte kvinnene spørsmål rundt motivasjon, fortalte de fleste at de var motiverte for ledelse før de gikk inn i Female Future-programmet.

I stedet snakket mange om at de gjennom programmet fikk mer mot til å gå for lederoppgaven.

– Vår konklusjon er at lysten til å lede er der. Det handler mer om å tørre ta steget. Få vissheten om at dette er noe man kommer til å klare. Én fortalte at deltagelsen i Female Future hadde ført til at hun turte å ta noen initiativ som i neste omgang førte til at hun fikk styreverv. For oss ser ut som om kvinnene heiet på hverandre, og derigjennom ga hverandre økt tro på egne evner.

Muligheter for diskusjon

De små basisgruppene viste seg å være en viktig læringsarena, og læringen skjedde gjennom flere prosesser. Annette Thommessen forteller at flere av kvinnene snakket om at de hadde funnet rollemodeller i gruppen sin som var blitt viktige for dem.

– Én fortalte at hun i en tøff situasjon på jobben helt bevisst hadde tenkt på hvordan en av de andre, litt tøffere, kvinnene i gruppen hennes ville ha taklet en tilsvarende situasjon. Andre kvinner, som jobbet i mannsdominerte bransjer, opplevde det som positivt å møte så mange dyktige damer. Det bidro til en «hvis de kan, så kan jeg» holdning, sier Thommessen.

Mange av kvinnene snakket også om viktigheten av å ha noen å diskutere ledelse med som de stolte på. Flere fortalte også at de lærte av å hjelpe andre.

Manglende kobling til arbeidsgiver

Nylander og Thommessen mener å se at Female Future har bidratt til å styrke de ti deltagernes identitet som ledere. Dette er en konklusjon som støttes av en Sintef-undersøkelse fra 2013, som viser at 62 prosent av tidligere Female Future-deltagere avanserte karrieremessig etter å ha deltatt i programmet.

Kvinnene i studien opplevde imidlertid at Female Future var nyttig først og fremst relatert til deres personlige utvikling og vekst som ledere. Vil programmet da være til noen nytte for de organisasjonene de kommer fra?

Nylander og Thommessen problematiserer dette, og viser til at en del kvinner fortalte om manglende engasjement og oppfølging fra arbeidsgiver underveis.

– Flere nevnte at det ikke ble stilt spørsmål ved hva de faktisk hadde lært eller kunne ta med tilbake til arbeidsplassen, sier Thommessen.

Én av kvinnene oppgir at det overrasket henne at det faktisk ble slik, ettersom hun opprinnelig så sin egen deltagelse i programmet som en god mulighet for øke kompetansen i selskapet hun jobbet i.

Et spark bak

Nylander og Thommessen påpeker at det en risiko for at kvinnene slutter hvis de ikke får oppfølging fra arbeidsgiver i tilknytning til lederutviklingsprogrammet. Én kvinne de har intervjuet sier rett ut at hun ikke vet om hun vil anbefale programmet til noen av medarbeiderne sine. Hun er redd for å miste dem, og er vel vitende om at et program som dette kan være det sparket bak man trenger for å gjøre noe annet.

– Viktige funn om praksisfellesskap

Professor Cathrine Filstad mener Nylander og Thommessen gjør viktige funn om læring i uformelle grupper.

Hun viser til at funnene til Nylander og Thommessen stemmer godt overens med det man vet fra forskningen.

– Kvinnene beskriver de uformelle basisgruppene som et sted der de kan reflektere og diskutere. Det er en arena preget av tillit og kunnskapsdeling. Dette er en type uformelle grupper som man i forskningen omtaler som praksisfellesskap, sier Filstad, professor ved institutt for organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI.

Identifiserer seg med gruppen

– En viktig drivkraft for utvikling og læring i uformelle praksisfellesskap er identifikasjon og følelsen av å inngå i et fellesskap. Disse kvinnene identifiserer seg med andre kvinner som er i lignende lederroller, sier Filstad.

Hun forteller at der det oppstår identifikasjon, oppstår det gjerne også en type tillit som det kan være vanskelig å oppnå i mer formelle sammenhenger. Dette gir igjen rom for diskusjon, refleksjon og læring. Her er det ikke like farlig å snakke om utfordringer i jobben som på arbeidsplassen. Her det ingen som er i posisjon til å gi deg represalier eller noen som konkurrerer med deg.

Filstad mener at uformelle praksisfellesskap er viktige arenaer å satse på innenfor læring og utvikling i fremtiden.

– Vi vet at mye kunnskapsutviklingen skjer uformelt.

Behov for oppfølging

– Hva skal til for at lederutviklingsprogrammer som fører til personlig utvikling også skal gagne bedriften?

– Arbeidsgiver må følge opp programdeltagerne for at det skal få god effekt i organisasjonen. I kjølvannet av et program som dette bør deltagerne få mulighet til å utvikle seg også på jobben. Noe av poenget må være å tilrettelegge slik at bedriften får anvendt den nye kunnskapen deltageren kommer tilbake med. En del vil bli gode ledere på tross av manglende oppfølging, men faren er da at de ikke føler at de skylder bedriften noe. Dermed risikerer man at de slutter.  

– I tråd med NHOs intensjoner

Hovedkonklusjonene i oppgaven er i tråd med NHOs intensjoner med Female Future.

Det sier Kristina Jullum Hagen, seniorrådgiver for likestilling og mangfold hos NHO.

Female Future-programmer er en del av NHOs strategi for å fremme mangfold og likestilling i arbeidslivet, for å sikre bedriftene den beste kompetansen. Programmet har moduler for personlig lederutvikling, styrearbeid og retoriske ferdigheter. Oppgaven til Nylander og Thommessen viser at de kvinnene som er intervjuet hadde størst utbytte innenfor personlig utvikling og at de lærer mye i de uformelle gruppene. Dette stemmer bra overens med NHOs hensikter, ifølge Jullum Hagen.

– Personlig lederutvikling, med temaer som personlig autoritet, organisasjonspolitisk dyktighet og nettverksbygging utgjør hovedmodulen i programmet. Vi oppmuntrer til at mye av læringen i programmet skal foregå i basisgruppene. Der får deltagerne jobbet videre med problemstillinger fra samlingene, og møtene i mindre grupper gir rom for personlige tilbakemeldinger og erfaringsutveksling.

Utvikle robuste ledere

Kristina Jullum Hagen mener at en solid personlig lederplattform er et viktig verktøy for enhver leder, som også kan gi mot til å ta på seg høyere lederstillinger.

– Female Future mål av seg å utvikle robuste ledere med retning og kraft for medlemsbedriftene våre, sier hun.

En intern evaluering viser ifølge NHO at et stort flertall av bedriftene er fornøyd med programmet og planlegger å bruke det igjen. Bedriftene rapporterer at deltagerne blir mer motiverte, og får økt kunnskap og tydeligere ambisjoner.