Endring krever stabilitet

«Endring er et bilde på vår tid, det fanger tidsånden. Uroen, rastløsheten og søken etter noe bedre. Jakten på det perfekte. En flukt fra stillstand. En flukt som preger individer, organisasjoner og samfunnet.»

Slik starter den nye fagboken «Endring i organisasjoner. Ideolog, teori og praksis» av Tom Karp, professor i ledelsesfag ved Markedshøyskolen. 

Karp minner om at endring er mer enn teori og praksis. Vi mennesker har et behov i oss for å tro på endring. Vi har behov for å tro at vi er på vei mot noe som er bedre, og vi har behov for å tro på at noen kan lede oss dit. «Behovet kommer til uttrykk både i organisasjoner og privat fordi samtiden gir få svar på eksistensielle spørsmål. Da søker man etter mening andre steder», skriver han. 

Lettvinthet og nedslående resultater

Det finnes mengder med bøker, kurs, forskning og seminarer om endring i organisasjoner. Mange er på jakt etter løsninger, verktøy og svar. Karp mener at det ikke finnes entydige løsninger og enkle verktøy, og mener også at det er et stort gap mellom teori og virkelighet når det gjelder endringsledelse. 

Blant de mange teoriene om endringsledelse, holder professor Tom Karp en knapp på prosessteori og kognitiv psykologi.

– Det kryr av konsulenter som leverer ti-på-topp-løsninger, og det kan være lettvint å ty til en dyr konsulent i mørk dress som kommer med oppskrift og svar. Man skal også være klar over at endringer en populær arena for folk som vil gjøre karriere, sier professoren, som viser til at det å initiere og gjennomføre endringer ofte gir et karriereløft. 

I boken refererer Karp til ulike studier som viser at over halvparten av endringsinitiativene som settes i gang mislykkes på ett eller annet tidspunkt i forløpet. Forskning fra Han Nguyen og Brian H. Kleiner fra 2003 viste eksempelvis at opptil to tredjedeler av fusjoner mislykkes i å nå målene for sammenslåingen.

– Hvorfor er det så mange endringer som ikke lykkes?

– Jeg tenker at én årsak er at en del endringer er unødvendige. Jeg tror også at mange bør senke ambisjonsnivået med tanke på hvor fort og hvor mye de endrer. Organisasjonene må i større grad legge opp til å involvere mer, bruke nok ressurser og nok tid. I de fleste organisasjoner kommer endringer i tillegg til den vanlige jobben som skal gjøres. Det kan det være krevende å få til med ambisiøse tidsplaner. 

Endringsledelse

Beskrivelser av flukt og dystre tall for endringsresultater til tross. Noe endring mener Karp at vi må vi ha. Endring er en måte å utvikle organisasjoner på. 

– Hva kan ledere gjøre for å skape endring?

– Jeg tror at ledelseskomponenten er viktig. Man må imidlertid forvente motstand, og at den ikke blir borte med et allmøte. Jeg tenker at ledere må gå inn der det er friksjon. De må oppsøke steder i organisasjoner hvor folk møtes for å ta meningsutvekslinger og debatter. De må være der hvor det skjer ting mennesker imellom. Ledere må stå i situasjonen og de må tåle å få kjeft. Medarbeidere som er sinte og ikke ser lederne sine kan skape myter og historier og blåse opp konflikter. Kanskje tillegger de også lederne agendaer de ikke har. Selv om lederen ikke alltid har alle svarene, er det er viktig å ta diskusjonene og ta imot innspill. 

Endringsledelse og stabilitetsledelse

Det gir ikke mening å snakke om endringsledelse uten samtidig å forholde seg til stabilitetsledelse, mener Tom Karp. 

– Når man endrer på ting, er det en del mennesker som føler at hverdagen deres blir rokket på. Det kan handle om oppgavene de skal løse, verdier de har, stillingen deres. Vi mennesker kan leve med mye vekst og endring, men vi trenger samtidig å ha noen stabile strukturer. 

– Hva kan det være?

– Det kan være noen kjøreregler for hvordan man jobber sammen, kollegene vi jobber sammen med, rolle- og ansvarsavklaring, ritualer på arbeidsplassen. Ting som gjør at mennesker føler seg trygge. Har man en base av trygghet i bunnen, kan man mestre mye endring og tøye komfortsonen. Jeg tenker at stabilitetsledelse bør være et fagområde som står side om side med endringsledelse. 

– Du skriver at stabilitetsledelse handler om grensesetting?

– Når medarbeidere får noen grenser for hva de skal gjøre, hva som forventes og hvordan de skal samhandle, bygger det trygghet. Noe som igjen gjør at de lettere takler det som er nytt. Dette er barneoppdragelse for voksne. 

– Er det ikke detaljstyring?

– Nei, dette handler ikke om styring. Det handler om å vite noe om hva omgivelsene forventer av deg og din rolle. Hvilke rammer du jobber innenfor. 

Et vell av teorier

I læreboken om endring går Karp igjennom et stort antall endringsteorier. Hans eget ståsted er at det ikke er organisasjoner, men individer som endrer seg. 

– Jeg har sett litt for mange ganger at hvis Hansen på lageret ikke begynner å jobbe på en annen måte, så blir det ikke endring på lageret. Individet må få plass i prosessene. Det nytter ikke å tenke at vi som organisasjon skal se slik og slik ut. Det skjer ikke hvis Hansen ikke forstår hva han skal gjøre annerledes i morgen. Jeg mener ikke at ledere skal være hobbypsykologer som skal delta i alt, men de må snakke med folk og de må også ha mellomledere som snakker med folk. De må kjøre prosesser hvor de forsøker å involvere folk, sier Karp, som i tillegg til å være akademiker er rådgiver for ledere. Han har også vært leder slev. 

– Hvilke av de mange endringsteoriene mener du har mest for seg i arbeidslivet i Norge i dag?

– Jeg har tro på prosessbaserte teorier. Her er diskursen til stede og endring sees som en prosess som utvikler seg, ikke et statisk system. Trenden innen fagfeltet er at troen på at lederen kan bedrive overordnet, instrumentell styring av endringer er redusert. 

En annen type tankegods professoren mener det er lurt å ha med seg, er kognitiv psykologi. Dette er den delen av psykologien som studerer prosesser som ligger til grunn for oppfattelse, tenkning og erkjennelse. 

– Du må skjønne endring på et individplan. 

Skreddersøm

– Er det beste å bruke en teori fullt ut eller å plukke elementer fra ulike teorier?

– Jeg tror du må velge ut elementer ut fra hva slags ledertype du er og hva slags organisasjon og situasjon det er snakk om. Deretter må du tilføre dine egne verdier. Det er nyttig å lage en slags plan for endring, men samtidig være innstilt på at endringene kan ta andre retninger og at du må ta tak i det som kommer. Kanskje må du også korrigere planene. 

– Du anbefaler i boken et mini trepartssamarbeid etter modell fra trepartssamarbeidet mellom stat, næringsliv og fagorganisasjoner?

– Det er et bilde. Jeg mener ikke at man skal ha med fagorganisasjonene og staten hver gang, men at det er lurt å samarbeide med ulike sterke interessenter og grupperinger. Tenk deg om. Hvem er det som sitter med formell eller uformell makt og som bør være med i prosessene?