Målingens tyranni

Data og målinger er overalt. Det finnes snart ingen grenser for hva som kan måles og hvor mye analyse man kan gjøre på tallene som hentes inn.

Forfatter av den bestselgende boken «The Tyranny of Metrics», historieprofessor Jerry Z. Muller ved Catholic University of America, mener det er en katastrofe.

I boken stiller han noen betimelige spørsmål. Bør man måle akkurat dette? Er det nødvendig med enda mer data før man tar en avgjørelse? Vil et mål gi motivasjon?

Muller har i hvert fall bestemt seg, og svaret er nei på alt. Eller det kommer an på, men det skal vi komme tilbake til.

Under Styringskonferansen til Direktoratet for økonomistyring (DFØ), som ser det som sitt ansvar å forsvare målstyringen i norsk offentlig sektor, var Muller invitert til å forklare hvorfor han mener måling har gått av hengslene. Det var tydeligvis er populært tema, for det var rekordhøyt oppmøte.

Måling er bra

Foto

Professor i historie ved Catholic University of America, Jerry Z. Muller. (Catholic University)

Som alltid med trekkplastrene på Styringskonferansen, er utgangspunktet at måling er bra.

– Måling er en nødvendig del av styring og ledelse. Vi trenger mål og målinger for å korrigere for vår forutinntatthet, begynner Muller.

Men slik han ser det, fungerer både mål og målinger mot sin hensikt altfor ofte.

Mullers kritikk baserer seg på de mange utilsiktede konsekvensene når målstyringen går amok. Da medfører målstyring at:

• Folk omgår reglene

• Folk fikserer på ett mål på bekostning av andre oppgaver

• Folk tar større sjanser

• Folk blir umotiverte

• Folk bruker dyrebar tid på målinger

Omgår systemet

Et eksempel fra boken er hentet fra et nasjonalt helsedepartement som ønsket å redusere ventetiden ved poliklinikkene.

Man gikk hardt til verks og innførte straff for sykehus som hadde mer enn fire timers ventetid.

– Programmet reduserte ventetiden betraktelig, og fra utsiden ble det sett på som en suksess, forteller Muller.

Men sannheten var at aktørene i systemet bare hadde tilpasset seg de nye reglene så godt de kunne ved å skyve pasienter ut av klinikkene - og dermed ut av køene som dannet grunnlaget for målingen.

– En del sykehus holdt deler av køen i ambulanser og slike ting, sier Muller. – De klarte målet, men resultatet var at folk ikke fikk behandling.

Et annet eksempel kommer fra politiet i London som for ti år siden satte seg et mål om 40 prosent reduksjon i kriminalitet.

Målet ble satt på toppen og delegert nedover i hierarkiet. Samtidig ble sjansen for opprykk betinget av innsatsen.

Fem år senere sto en varsler frem og fortalte at politiet i storbyen hadde utviklet en kultur hvor man tok en type kriminalitet og rapporterte det som noe annet og mindre seriøst.

Innbrudd ble rapportert som lommetyveri. Voldtekter ble meldt til politiet, men dukket ikke opp i rapportene.

– På toppen håpte de på 40 prosent færre ofre, men de fikk 40 prosent færre rapporter, sier Muller.

I boken sin setter han ord på det. For det er ikke målingen som er så ille, men det som skjer når målet blir altoppslukende. Problemet er målfiksering.

Fiksert på målet

Foto

I boken The Tyranny of Metrics argumenterer Muller for at mål og måling er skadelig for organisasjoner hvis det blir for dominerende – såkalt målfiksering.

Innleide konsulenter bidrar til å forsterke utviklingen. De fleste som hentes inn utenfra vil på et eller annet tidspunkt komme med utsagn som «det som måles, blir gjort» eller «du kan ikke forbedre det som ikke måles».

– Og det har de jo rett i, sier Muller, men det gir oss ikke alltid bedre resultater når målet er lite gjennomtenkt.

At alt skal gjøres offentlig og gjennomsiktig, er han også kritisk til.

– Det er fint for politikere å kreve at institusjoner ansvarliggjøres og åpner opp om resultatene sine. Alle vil at ting skal fungere bedre, sier han. – Men setter man et mål og straffer eller belønner folk etter det, så er det målet som blir det viktigste.

Det fungerer, til man innser at det går utover det som ikke belønnes.

I USA begynte enkelte stater å offentliggjøre resultatene til kirurgiske avdelinger. Hensikten var at folk skulle se kvalitetsforskjeller og feilrater med egne øyne før de valgte sykehus.

Nokså raskt fant kirurgene ut at det lå en stor gevinst i å velge bort de mest risikable pasientene.

– De opererte på de «gode pasientene», mens andre ikke ble operert i det hele tatt, sier Muller og viser til et lignende eksempel som han har blitt fortalt av en overlege ved en hjerteklinikk.

I USA belønnes og straffes hjertekirurger og sykehus etter hvor mange av pasientene som er i live 30 dager etter operasjonen.

– Det har skjedd at kirurger har lagt press på andre ansatte for å holde pasientene i live i 31 dager for å klare kravene!

Verdi i det som prioriteres bort

Målstyring er spesielt kontroversielt i skolen, ikke bare i Norge.

Muller viser til at man i USA etter hvert fikk en praksis med å undervise ekstra mye i underemner man visste ville bli viktige på de nasjonale prøvene.

Dette var i fagene matematikk og engelsk. Resultatet var at andre fag ble ignorert.

Og hva med det som ikke kan måles, som samarbeid?

– Ofte blir det som ikke måles rett og slett ikke målt, fordi det ikke kan måles, sier Muller - og da blir det heller ikke prioritert.

– Vi er alle fristet av å måle det som er lettest å måle, men det er trolig ikke det beste for organisasjonen, sier han.

På toppen håpte de på 40 prosent færre ofre, men de fikk 40 prosent færre rapporter

En kompleks organisasjon har gjerne flere mål. Da vil effekten av målfiksering bli enda verre. Bare ett mål kan være øverst på prioriteringslisten.

Innen høyere utdanning er lærestedene i mange land blitt presset til å øke antallet uteksaminerte.

– Løsningen mange steder har vært å senke kravene for å komme gjennom studiet, sier Muller.

De-motiverende

Konkrete mål innføres gjerne i organisasjoner hvor man ønsker å motivere de ansatte. I en salgsavdeling er det utbredt, og for Muller ganske rimelig - folk er motiverte av monetære årsaker i en slik setting.

– Men i offentlig sektor er det helt andre ting som er hovedmotivasjonen, sier han.

Det kan være arbeidets kompleksitet, en form for pliktfølelse eller andre ting. Men blir det for mye kontroll gjennom mål, reduseres autonomien i en organisasjon.

– De som var mest motivert av ikke-monetære ting, vil etter hvert finne seg andre steder å jobbe, sier han.

Tidkrevende

Med historikerens overblikk peker han på en siste ting som ofte blir litt glemt i diskusjonene om målstyring. All målingen tar faktisk mye tid fra andre oppgaver. Selv i automatiseringens tid.

– Amerikanske leger rapporterer om at de blir utbrente av å legge inn pasientdata. For at det ikke skal gå utover pasientene, sitter de med dette på kveldstid, sier han, og vil trolig få noen gjenkjennende nikk fra norske fastleger.

– Men vil ikke måling bare bli mer og mer automatisk med ny teknologi?

– Alle må spørre seg hvor verdifull er enda mer informasjon, svarer Muller.

Han peker på at analytikere har en lei tendens til å undervurdere kostnaden av å samle inn data og analysere den.

Tenk på konteksten

For å sikre bedre bruk av målinger må ledere tenke nøye gjennom situasjonen rundt målet.

– Måling krever ettertanke, sier han.

Muller viser til et makabert eksempel; jakten på Osama Bin Laden.

Teamet som jobbet med å spore ham opp, hadde holdt på i årevis. Resultatene deres var elendige - til de plutselig fant ham.

– De gikk fra null i produktivitet år etter år til oppdrag fullført. Ledelsen måtte ta betydelig risiko for å tillate analytikere å jobbe med dette i så lang tid og med så beskjedne resultater, sier han.

Kontroll eller læring

I tillegg til en forståelse for konteksten, må ledere skille på hva som er målet med målingen. Ønsker man bedre kontroll gjennom belønning og straff, eller vil man lære av feil man har gjort?

For Muller er svaret at man alltid må søke læring. Han viser til skolen igjen for å belyse nyansen. En lærer kan bruke en prøve for å undersøke hva elevene kan, eller hun belønnes etter elevenes resultater på prøven.

– En er for å stille diagnose, en annen for å kontrollere fra utsiden, sier Muller.

Han mener det vil være nyttig å komme tilbake til målene jevnlig for å diskutere hva som er nyttig og hva som kan skrotes.

Joda, det kan fungere

Og så er det jo slik på Styringskonferansen at svaret som regel er at måling er bra, bare det gjøre skikkelig.

Også Muller er av den oppfatningen.

– Det kan fungere hvis målet er i samsvar med målene til folk i organisasjonen, sier han.

For ansatte på et sykehus ønsker alle økt sikkerhet. Et slik mål vil fungere siden det er i tråd med folks indre motivasjon, tenker Muller og konkluderer:

– Måling er nødvendig og noe man ønsker, men det kan ikke erstatte menneskelig ekspertise og dømmekraft som trengs for å forstå konteksten.