Hvem skal du være som leder når lederidealene virker nesten uoppnåelige? Coach, veileder og ledelsesforsker Susann Gjerde oppfordrer til kritisk refleksjon for å frigjøre seg fra idealer som kommer i veien for ledelse.
Istock/GeorgePeters og Anita Myklemyr (montasje/illustrasjon)
De «umulige» lederidealene
Listen med ord som brukes for å beskrive forventninger og krav til ledelse i fagbøker, forskning, medieoppslag, rapporter og debatter kunne vært gjort enda lengre. Skal man til enhver tid leve opp til alt, blir det store ledersko å fylle. Det er nesten uoppnåelig.
Coach, veileder og ledelsesforsker Susann Gjerde har i sine mange samtaler med folk i formelle lederroller, og da særlig mellomledere, latt seg fascinere av over hvor mye tid ledere bruker på å forstå hvem de er og hvem de «burde» være i ulike roller, og hvor hardt de kan sitte fast i sine antagelser, teorier og verdier.
– En leder sa at han egentlig ikke var en karismatisk person. Han var ikke en boblende og sprudlende leder med store vyer. Jeg spurte ham om det var meningen at han skulle være det, og han svarte ´ja, det er jo det ledere skal, er det ikke?´
Gjerdes svar var at det kommer an på hvilken organisasjon du er leder i, hva du skal gjøre og hvorfor du er hentet inn for å ha denne rollen.
– ´Så det betyr at jeg kan gjøre noe annet?´ spurte lederen.
– ´Ja, det kan du´, svarte Gjerde.
– Klart du kan herme
Susann Gjerde ba lederen om å finne ut hvorfor han var hentet inn i rollen. Det viste seg at sjefen hans ikke forventet noen sprudlende karismatiker. De hadde ansatt ham på grunn av de faglige perspektivene hans, og mente han kunne inspirere andre gjennom fag.
En annen mellomleder ville finne sin identitet. Gjerde tipset henne om å hente litt fra ulike ledere hun selv hadde jobbet for, og deretter eksperimentere litt. Men mellomlederen lurte på om det ikke var juks å herme etter andre ledere. Skulle ikke en leder være autentisk, ekte og i tråd med det hun trodde på? Og ikke noen kopi?
– Jeg sa at det er klart at du kan herme! sier Gjerde, og legger til at det å være autentisk og ekte er et ideal og en teori innenfor ledelse som mange tror på.
– I 360-graders tilbakemeldinger og alle testene man skal ta som leder, brukes det mye tid på å finne ut hvem man er og hvem man skal være som leder. Bak alt dette ligger det antakelser om at det finnes noen fasiter for utøvelse av rollen.
Frigjøre seg fra idealene
Susann Gjerde har doktorgrad i ledelse, er førsteamanuensis ved Universitetet i Sørøst Norge og har undervist ved flere handelshøyskoler i Skandinavia. Hun har også lang erfaring som lederveileder og -coach. I boken «Ledere og ledelse i utvikling. Refleksjon for problemløsing, innsikt og nytenkning» tar hun for seg essensen i ledelsesteoriene som de siste tiårene har bidratt til å skape nye forståelser for ledelse, men også mange, og til dels urealistiske, forventninger til lederskap.
Hun mener at man gjennom kritisk refleksjon til ledelse kan frigjøre seg fra idealer som kommer i veien for nettopp ledelse og har negative konsekvenser.
Betyr det så at «løsningen» er å kaste de mange idealene og teoriene om ledelse over bord? Nei, mener Gjerde.
– Idealer og teorier er gode å ha. Teorier kan gi oss retning og idealer er bra å strekke seg etter. Mange av teoriene innenfor ledelse er kjempeflotte. Har du en medarbeider som ikke gjør en god jobb, kan det ha være bra å vite litt om indre motivasjon for eksempel. Vi skal bare være klar over at teorier ikke er virkeligheten, men en svært stor forenkling, sier hun.
– Hvis ledere bruker for mye tid på forventningene til hvem de skal være som ledere, er det imidlertid en fare for at de begynner å tro at de har så stor påvirkningskraft at alt handler om hvordan de er som ledere, legger hun til. – De kan dermed overse hvor mange faktorer det er som ikke har noe med dem å gjøre. Hvis en medarbeider ikke er tilfreds, må det ikke bety at du som leder ikke har vært karismatisk eller motiverende nok. Problemet kan være noe helt annet.
Mer og mindre påvirkning enn de tror
Gjerde viser til at paradokset er at ledere har både mer og mindre påvirkningskraft enn de tror. En del ledere er for eksempel opptatt av å motivere ansatte, men veldig mange medarbeidere er allerede motiverte til å gjøre en god jobb. Dermed kan god ledelse være å ikke stå i veien for motivasjonen. Gjerde minner også om at de ansatte vil ha ulike tanker og meninger om hva en god leder er. Dette kan for eksempel være formet av hvilke ledere de har hatt i tidligere jobber, eller av av struktur, kultur og insentivsystemer. Alt dette peker i retning av at ledere har mindre påvirkningskraft enn de tror.
– Alt som går bra og alt som går galt er ikke lederens fortjeneste eller feil, minner Susann Gjerde om.
Anita Myklemyr
Men ledere kan også ha mer påvirkningskraft enn de tenker seg, i kraft av at personer i formelle posisjoner oftere blir lyttet til. Det kan også bety mer enn de tror at de ser, hører og verdsetter medarbeiderne sine.
– Det ligger mye i de små tingene, som å være litt oppmerksom og lytte litt ekstra, fremfor å gå rundt å tenke at man må forandre personlighet som leder, sier Gjerde, som også er opptatt av at ledere ikke skal dømme seg selv så hardt når alt ikke går etter planen.
– Alt som går bra og alt som går galt er ikke lederens fortjeneste eller feil.
Én leder - flere identiteter
Noe annet Susann Gjerde er opptatt av, er at en leder har ikke bare én, men flere lederidentiteter.
– Det sies at vi har like mange identiteter som vi har bekjentskaper. Vi blir til i samspill med andre. I det daglige handler dette om å tillate seg å være tilpasningsdyktig, uten å bli en værhane som alltid snur seg etter vinden, sier hun.
Hvis du bare skal ha én identitet som leder, blir du ganske begrenset både i handlingsrommet og i din egen forståelse av omgivelsene, mener Gjerde; og illustrerer med et eksempel: Hvis du ser deg selv som en høylydt, aktiv leder, kan du prøve å legge merke til alle de gangene du ikke er det. Antagelig skjer det oftere enn du tror. Dermed kan du også frigjøre deg litt fra forestillingen om hvem du er og hvordan du handler.
– Identitet hjelper oss å skape mening. Hvis vi er usikre, kan vi søke innover i oss selv for å finne ut hvordan vi skal håndtere det som skjer. Hvis vi bare har én selvforståelse, så har vi bare en linse å tolke situasjonen igjennom. Hvis vi åpner for at vi har flere identiteter, åpner det for flere måter å handle på, sier Gjerde.
Kritisk refleksjon
Ifølge den tyske filosofen og sosiologen Jürgen Habermas har forskning vært drevet frem av tre hovedinteresser: teknisk kontroll / problemløsing, forståelse av handling og frigjøring av tanken. Mye av ledelsesforskningen er problemløsende, konstaterer Susann Gjerde. Erfaringen hennes er også at ledere som går på kurs, har lyst på konkrete verktøy.
– Verktøy er fint, men det er ikke sikkert at A alltid leder til B innenfor ledelse. Derfor kan det være lurt å gå videre til de neste nivåene til Habermas, stoppe opp og se ting med nye briller. Det gir en dypere forståelse som er viktig i lederutvikling, sier hun.
Gjerde anbefaler kritisk refleksjon, som handler om å oppdage hvilke antagelser, verdier, idealer og begreper vi bruker for å forstå virkeligheten. Deretter handler det om å lete etter alternativer. Stille spørsmål ved det som skjer. Kritisk refleksjon kan være ubehagelig, men det er nyttig og det trenger heller ikke å ta så mye tid for ledere, mener hun.
Et konkret råd er å starte med å sette av et kvarter til refleksjon hver fredag. Du kan for eksempel stille deg spørsmålet: ´Har jeg støtt på noe vanskelig denne uken? Hvordan løste jeg det?´ En annen øvelse er å reflektere rundt et dilemma eller bruken av egne verdier i uken som gikk.
– Skriv ukritisk ned det første du tenker, og lag en overskrift etterpå. Etter en stund kan du gå tilbake og se på overskriftene dine. Er det noen mønstre? Hvis ja, hva betyr de?
Etter du har skrevet ned tankene dine, kan du reflektere over antagelser du har gjort. Har du antatt at ansatte ikke er motiverte for å gjennomføre en strategi? Still da spørsmålet: Hvordan har jeg sett dette? Jo, kanskje ved at folk ikke gjør det de skal. Spør da: Hvorfor gjør de ikke det? Er det på grunn av den strategien eller er det andre årsaker? Er dette noe jeg kan finne ut av? Poenget er å ikke ta ting for gitt. Utvide horisonten. Utvikle seg som leder. Gjerde råder også ledere til å reflektere sammen med andre.
Passe mye analyse
Susann Gjerde mener ledere blir flinkere til å løse problemer av å reflektere. Hun presiserer imidlertid at alle problemer ikke er så komplekse at de krever refleksjon. Mye kan løses på direkten.
– Ledere skal ta beslutninger. Risikerer de ikke å bli handlingslammet hvis de hele tiden skal reflektere?
– Du må ikke bli sittende fast i tankene dine helt til du har gjort den perfekte analysen. Da havner du i det man i forskningen kaller analyseparalyse. Et tips for å komme seg videre, er å gjøre noen små eksperimenter. Hvis du tror du har en for aktiv rolle i møter, prøv å være mer passiv i neste møte og se hva som skjer.
Ifølge den tyske filosofen og sosiologen Jürgen Habermas har forskning vært drevet frem av tre hovedinteresser: teknisk kontroll / problemløsing, forståelse av handling og frigjøring av tanken. Mye av ledelsesforskningen er problemløsende, konstaterer Susann Gjerde. Men hun mener det kan være lurt for ledere å også bevege seg videre til de neste nivåene til Habermas. Det kan gi en dypere forståelse for ledelse.
Istock / GeorgePeters (illustrasjon)
