Virksomheter som våger å være 'annerledes'

Det er budskapet i den nye boken, «Å lede i usikkerhet», som Tom Karp, professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania, har forfattet.  

Geopolitikk, teknologi, økonomi og klima er alle stikkord som det i dag hefter stor usikkerhet rundt. Karps anliggende er at vi må tenke nytt om ledelse. Og vi må tenke raskere. Dagens usikre terreng kraver raskere beslutninger som må baseres på et usikkert grunnlag, mener han.

For å virkelig understreke sitt poeng, påpeker Tom Karp det faktum at mens arbeidsstyrken i Norge de siste 10 årene har vokst med 12 prosent, har antall ledere vokst med 40 prosent.

− Vi har for mange ledere her i landet, sier Tom Karp til Dagens Perspektiv.

«Klassisk organisasjons- og ledelseslitteratur heller til lederstyrte responser med stor tillit til enkeltlederen og dennes handlinger», skriver Karp.

Men Tom Karp ønsker å formidle at det også finnes en annen mulighet:

«Økt usikkerhet krever andre former for organisering, utvikling og beslutninger i virksomheter. Dette skjer fordi makt må distribueres dit hvor beslutninger bør tas, hvor kunnskap er og skapes»

− Situasjonen utfordrer de bærende organisasjons- og ledelsesprinsipper som har tjent mange virksomheter lenge og godt. Men altså ikke lenger, sier professor Tom Karp.

Noen våger å være 'annerledes'

Men det finnes ganske mange virksomheter som våger å gjøre greiene 'annerledes'. Det er etter hvert blitt mange norske virksomheter som har erfaringer med forskjellige former for autonome organisatoriske løsninger.

Dog varierer graden av autonomi, desentralisering og reell delegering av makt mye.

Følgende er eksempler på virksomheter som «gjør ting litt annerledes» og som på ulike måter har desentralisert og/eller delegert beslutningsmyndighet:

• I arkitektkontoret Snøhetta kan alle i designavdelingen ta beslutninger om alt så lenge beslutningen loggføres.

• Sparebanken Vest har til en stor grad avskaffet styringsgrupper og tradisjonelle prosjektstrukturer og erstattet det med standup-møter med konsernledelsen.

• Utviklingsmøtene i NAV er organisert i tverrfaglige autonome team som i stor grad bestemmer hvordan de skal jobbe og hvordan de skal organisere seg. Det er flat struktur, og noen av teamene har rullerende ledelse. Teamene støttes av coacher som gir faglig veiledning.

• I teknologiselskapet Easee, som leverer elbil-ladere, har de flat struktur, bortsett fra to gründere. De har ikke budsjetter å styre etter, kun ambisiøse mål. Ansatte kan kjøpe inn det han eller hun mener er nødvendig uten at ledere involveres. Man kan bruke 5000 kroner uten å spørre noen, mens kjøp opp til 50.000 kroner kan gjøres om man får tilslutning fra én annen person, uansett nivå. Slik går det oppover i en matrise, hvor stadig fler blir involvert, men det er intet krav om at ledere må involveres i beslutningsprosessen.

• Ingeniørene, juristene og økonomene i Oljedirektoratet (OD) skiller seg sterkt fra den tradisjonelle forvaltningsetaten i staten. I 20 år har OD holdt på en lagbasert organisasjon støttet av et «minimumshierarki». OD har ingen seksjoner eller avdelinger. Den sentrale organisasjonsenheten er tverrfaglige lag med egne mandater, og lagene er delegert myndighet for produkt, prosess og kvalitet. Lagene er felles ansvarlig for resultatene de oppnår og deres beslutninger kan kun overstyres av en samlet divisjonsledelse. LES MER: Slik har Oljedirektoiratet har organisert seg 'annerledes' 

• I det Oslo-baserte digitale rådgivningsselskapet CoWork lever de som de lærer, de har verken tradisjonell ledelse eller hierarki. De ansatte bestemmer selv, og det er transparens når det gjelder betingelser, og eventuelle overskudd deles på alle.

• I Finn.no jobber de med strategisk eksperimentering. Ledelsen gir slipp, og lar dataene bestemme, samtidig som endringer og innovasjonsoppgaver presses nedover i organisasjonen. Resultatet er en organisasjon som bedriver kontinuerlig innovasjon og strategisk eksperimentering basert på tilbakemeldinger fra markedet.  

Kilde: 'Å lede i usikkerhet', Tom Karp, 2022