– Vi trenger filosofisk førstehjelp

Det sier Øyvind Kvalnes. Filosof og professor i organisasjonsadferd ved Handelshøyskolen BI. Han mener samfunnet trenger «filosofisk førstehjelp» for å kunne snakke bedre sammen.

Derfor har han begått en ny bok – «Filosofisk førstehjelp» − som han håper kan bidra til at noen av oss blir inspirert til å starte samtaler på tvers av vante skillelinjer og til å bli kjent med fremmede og deres perspektiver. Bare på den måten kan vi ifølge Kvalnes bli godt nok rustet til å samarbeide om utfordringer vi må løse i felleskap eller på arbeidsplassen.

Kvalnes tar utgangspunkt i et premiss om at den offentlige samtalen er blitt mer polarisert. I sosiale medier styrer algoritmene oss i retning av folk som ligner oss selv. Dette gjør at vi har fått mindre trening i å samtale med dem som tenker, snakker og oppfører seg annerledes, mener filosofen.

− Jeg trodde først at de mange harde ordene som kom med sosiale medier hadde å gjøre med at veldig mange ytret seg anonymt i starten, sier Øyvind Kvalnes til Dagens Perspektiv. − Men det virker ikke sånn, fortsetter han.

− I dag er det færre anonyme som ytrer seg, men det er mange som drar skikkelig til med karakteristikker av andre likevel. Det virker som om vi har brutt en barriere.

Vi tenker ofte i motsetningspar. Enten er man overmodig eller feig. Man er skånsom eller brutal. Mens løsningen gjerne ligger et sted mellom disse ytterpunktene

Aristoteles

Foto

− Jeg tror vi er blitt mer uvennlige av sosiale medier. Vi smittes av den uvennligheten som finnes der, sier filosof og professor i organisasjonsadferd Øyvind Kvalnes. (Foto: BI)

Norges kanskje mest kjente filosof gjennom tidene, Arne Næss, var også opptatt av ytringsklima. Hans tanker er ytterst relevante for den filosofiske førstehjelpen vi har behov for idag, mener Kvalnes. Næss var opptatt av hvordan vi yter motstand og uttrykker uenighet.

I den nye boken skriver Kvalnes om hva Arne Næss ville ha ment om dagens ytringsklima: «Jeg tror han ville vært enig i at vi trenger å overvinne en tilstand av hyperfølsomhet hvor folk svært lett kjenner seg krenket av kritikk. Ideene våre trenger å brynes mot innvendinger og motforestillinger. Hvordan kan den enkelte bli utfordret uten å gå i vranglås av fortvilelse? Det handler om å etablere et sunt og åpent ytringsklima, hvor folk vil hverandre vel. Her er et sitat fra Næss som fortjener glass og ramme: 'I en atmosfære av vennlighet kan man tåle mye fra andre'».

− Dette er en enkel og kraftfull observasjon, sier Øyvind Kvalnes. For selv om sosiale medier har bidratt til å gjøre atmosfæren rundt mange ordskifter uvennlig, så skal vi ikke svinge pendelen den andre veien å bli servile.

− I en atmosfære av opplevd uvennlighet tåler vi svært lite fra andre. Men vi må ikke bli servile. «Vennlig friksjon» trenges i de fleste virksomheter. Jeg har tro på «den gylne middelvei», som Aristoteles er så kjent for, sier Kvalnes, og siterer fra sin egn bok:

«Den greske filosofen mente at gode menneskelige egenskaper ligger på middelveien mellom for mye og for lite av noe. Det å være modig ligger for eksempel på middelveien mellom å være feig og det å være overmodig. Aristoteles oppfordrer til å være på vakt mot at vennlighet overdrives. Da får vi et overslag, og ender opp med en form for overvennlighet eller servilitet».

«Enten eller» preger store deler av ytringsklimaet i dag, mener Øyvind Kvalnes. Folk er enten krenket eller aggressive. Enten servile eller kverulerende.

− Vi tenker ofte i motsetningspar. Enten er man overmodig eller feig. Man er skånsom eller brutal. Mens løsningen gjerne ligger et sted mellom disse ytterpunktene.

Filosofiske førstehjelpere

Foto

Sokrates (vestre øverst), Aristoteles (venstre nederst), Arne Næss og Søren kirkegaard kunne alle føre en dannet samtale. 

Noen av filosofene som trekkes fram i boken «Filosofisk førstehjelp» som vi kan lære av i dagligdags omgang med hverandre:

Sokrates: Han stilte alltid gode spørsmål som tvang deg til å tenke over svaret ditt. «Det eneste jeg vet, er at jeg ikke vet noen ting.»

Aristoteles: Mannen bak den gylne middelvei.

Søren Kirkegaard: Den aktive lytteren. Som ved sin lytting makter å sette seg selv i den andres sted.

Arne Næss: Den lekende filosofiprofessoren med et mantra for evigheten: «I en atmosfære av vennlighet kan man tåle mye fra andre.»

Thomas Nagel og Bernard Williams: Moralfilosofer som påpeker at vi tillater moralsk flaks, selv om det virker urimelig å gjøre folk ansvarlige for ting utenfor deres kontroll.

Sette ned tempoet

Foto

«Filosofisk førstehjelp» lanseres denne uken.

Alle de store utfordringene som ligger foran oss som samfunn er en hovedårsak til at vi alle kunne trengt en dose filosofisk førstehjelp ifølge filosof Kvalnes. Det nytter ikke å ligge i hver sin skyttergrav når kloden brenner, ulikhetene øker og aggressiviteten øker både i mikro- og makro-perspektiv.

− Det er et paradoks at samfunnet nå har mange utfordringer som krever en rask løsning. Det haster. Men for å løse mange av disse utfordringene, må vi etter min mening sette ned tempoet.

− Sette ned tempo? Si det til en klimaaktivist?

− Poenget er å ta seg tid til å la alvoret synke inn. Ikke at man skal la være å handle, sier Kvalnes, og kommer med et selvopplevd eksempel.

− Det skjer ofte at folk «klikker i vinkel» bare av en overskrift i en avis eller et innlegg. Uten at de har lest eller fått med seg helheten.

Akkurat dette opplevde nemlig Kvalnes etter at han lanserte sin nest siste bok for noen måneder siden. Sammen med psykolog Fanny Duckert har han skrevet boka «Flørt!», som oppfordrer oss til mer «uskyldig og harmløs «flørting» både på jobb og andre steder.

En avisomtale av boken hadde bilde av Kvalnes med overskriften «Vi må flørte mer på jobb».

Dermed brøt helvete løs i filosofens mange «innbokser».

− Jeg ble plutselig et metoo-monster. Jeg var både «rasshøl» og «en gris». Bildet av meg ble brukt med henvisning om at «denne sleske jævelen er klar for julebordsesongen».

Boken handler jo ikke om «sjekking» eller sex, men slike utslag kan debatten få dersom vi ikke tar oss tid til å sette oss inn i budskapet, mener Kvalnes. Og i dagens ytringsklima er veien til aggresjon kort.

− Derfor må vi sette ned tempoet noen ganger. Også når det for eksempel gjelder klimaet. Vi må ha tid til å ta inn over oss alvoret. Vi må gi alvoret tid til å synke inn.

Både samfunnet som sådan og arbeidslivet er preget av en «stor rastløshet», mener Kvalnes. På arbeidsplassene gjør dette seg gjeldene i et stadig større press om å «komme seg videre».

− «Hvordan skal vi gjøre ting neste år»? Det er et evig pes etter å bestemme noe som viser at vi «går videre», at vi forandrer oss, sier Kvalnes.

− Men altså, alle ledere med respekt for seg selv har jo adoptert frasen «står du stille blir du løpt fra». Vi er jo «opplært i at vi har dårlig tid. Høyt tempo er jo en dyd?

− Det er den tankeløse impulsiviteten jeg vil til livs. Vi må lære å tenke oss om. Da tar vi også bedre beslutninger. Men så må vi jo også evne å faktisk ta beslutninger for å komme oss videre. Vi må våge å ta risiko også.

Aristoteles blir redningen også for dette «for og imot-argumentet»:

− Også dette med tempo har en gyllen middelvei. Ta klima for eksempel. Der har vi utredet og analysert å mange år. Det er klart det er på tide å ta noen beslutninger.

Ledere inviterer ofte til åpenhet, men så opplever de ansatte at lederen i realiteten ikke er tilgjengelig for å lytte når det trengs

Ytringsklimaet

I boken skriver Kvalnes mye om at samhandling med andre – for eksempel på en arbeidsplass – preges av faste mønstre, som kan bidra til at kommunikasjonen og samtalene blir både forutsigbare og statiske. Poenget er at vi trenger å komme oss ut av de mønstrene vi sitter fast i.

Et slikt «mønster» kan ifølge Kvalnes være at det alltid er den samme som får eller tar rollen som «djevelens advokat» på en arbeidsplass.

− Og hva skjer hvis denne personen «har en dårlig dag» eller ikke sier noe? Da risikerer man at dårlige ideer får bein å gå på, fordi det mangler motforestillinger.

På en arbeidsplass der de ansatte ikke føler trygghet, kan brudd på faste mønstre få store negative konsekvenser. For eksempel: Sjefen hilser alltid hjertelig når du treffer hen ved kaffemaskinen om morgenen. Men en dag så hilser ikke sjefen. Hvis det er mye som er uuttalt på en arbeidsplass, så kan en slik hendelse skape usikkerhet og nærmest føre til paranoia for mange. «Hva er det som skjer»? «Hvorfor hilser hen ikke»? «Har jeg gjort noe galt»?

− Men er det etablert en intern psykologisk trygghet, der det er lov å spørre og si i fra, så hadde du kanskje bare spurt sjefen om det var noe spesielt, sier Øyvind Kvalnes.

En arbeidsplass uten trygghet, er sårbar for diskusjoner og mønsterbrudd. Når det oppstår usikkerhet på en arbeidsplass, eskalerer ofte situasjonen raskt og det blir bare vanskeligere og vanskeligere jo lenger tiden går.

− Derfor er ytringsklimaet så viktig, sier Kvalnes. I boken drøfter han for eksempel begrepet ytringsfrihet opp mot ytringsansvar. Dette er en vanskelig øvelse i Norge, der alt som kan «true» ytringsfriheten ofte blir slått hardt ned på. I debatten rundt de berømmelige Muhammed-tegningene i 2005 brukte daværende utenriksminister Jonas Gahr Støre begrepet «ytringsansvar» for å forfekte at man jo ikke må publisere disse tegningene, selv om man kan.

− Ytringsfriheten står heldigvis sterkt i Norge, men hvilke argumenter og meninger vi bringer til torgs, og måten vi gjør det på er altså et ansvar vi alle har, mener Kvalnes.

For eksempel må du vite når du bør ytre deg og når du bør holde kjeft. Er du kverulerende og aggressiv, har du kanskje begått en «aktiv ytringsfeil». Men hvis du holder munn, selv om du vet at du burde sagt fra om noe, begår du en «passiv ytringsfeil». Dette er nok vel så vanlig som å «snakke over seg», ifølge filosofen.

− «People are holding back», mener den finske filosofen Esa Saarinen. Dermed får man ikke oppklart eller korrigert misoppfattelser, sier Kvalnes, og fortsetter:

− En vanlig måte å «si ifra» på ved mange arbeidsplasser er gjennom såkalt «hint and hope». Man hinter forsiktig, og håper at sjefen oppfatter poenget.

− En klassiker i så måte er jo annenpiloten på et fly som sier til kapteinen «i dag ser vi jammen de trærne veldig godt».

På en arbeidsplass vil en kunne forebygge konflikter ved å bygge opp et godt ytringsklima, er altså Øyvind Kvalnes sitt anliggende. Men for å få til det, trengs det tilgjengelig ledelse.

− Ledere inviterer ofte til åpenhet, men så opplever de ansatte at lederen i realiteten ikke er tilgjengelig for å lytte når det trengs, sier han.

− Men som leder må du ikke bare være tilgjengelig. Du må vise at du lytter og du anerkjenne det den andre har på hjertet. Du må selvsagt ikke gjøre det den andre ønsker, men du skal alltid vise at du lytter.

• Les også: Kommunedirektør Erling Kristiansen: – De vanskeligste sakene oppstår når de personlige tapene er store

Moralsk flaks

«Det rette» handler ikke bare om ytringer. Det handler minst like mye om handlinger. Og ofte unnlater vi å handle, selv om vi innerst inne vet at vi bør. Vi satser på at vi har «moralsk flaks».

Moralsk flaks er noe de fleste av oss har innimellom. I boken forteller Kvalnes om en episode der han gårforbi noen guttunger som leker og hopper på den utrygge isen som har lagt seg på Akerselva i Oslo. Han går forbi uten å si fra.

− Selv om det gikk bra, så var det feil av meg å ikke si noe. Men jeg hadde moralsk flaks, sier Kvalnes. Det samme kan sies om skikonger som kjører for fort i fylla og krasjer uten at noen kommer til skade. Eksemplene på slik flaks er mange.

− Hadde det ikke gått bra med guttene på isen eller med skikongen i bilen, så hadde samfunnet reagert annerledes. Det er ofte tilfeldigheter som avgjør hvordan våre handlinger blir oppfattet. Men selve handlingen blir verken bedre eller dårlige av den grunn, sier Øyvind Kvalnes.

Mestring og rivalisering

Det er flere typer «klima» på en arbeidsplass enn ytringsklima. Når det kommer til prestasjoner – eller produktivitet og lønnsomhet, kan man gjerne beskrive en arbeidsplass utfra om den er mest preget av et mestringsklima eller et rivaliseringsklima.

I boken skriver Kvalnes: «Hvis du er et mestringsmenneske, så vil du kjenne deg hjemme i en gruppe hvor medlemmene støtter og oppmuntrer hverandre, og hvor det er naturlig å sammenligne egen adferd nå med det en selv har gjort tidligere, heller enn å måle seg mot noen mer eller mindre reelle konkurrenter der ute. Hvis du derimot er et rivaliseringsmenneske, vil du ha mest glede av å være i en gruppe med likesinnede som gjerne stiller til dyst og måler krefter med hverandre. Du får energi av duellene. Det er rivaliseringen som motiverer deg. Her er normalen å sammenligne egen adferd med det andre får til, og sette kreftene inn på å bli bedre enn dem».

Øyvind Kvalnes er nok mest «fan» av de arbeidslagene som styres av et mestringsklima. I boken sin beskriver han musikkgruppen Avant Folk. Det er trekkspiller og komponist Frode Haltli som har samlet Avant Folk. Han var nysgjerrig på hva som ville skje når han samlet ti dyktige solister med svært forskjellig bakgrunn i en og samme gruppe: «Avant Folk viser hvordan mennesker kan finne sammen og skape en magi som går langt ut over hva som er summen av hvert enkelt solobidrag. Dette er råstoff til filosofisk refleksjon. Hva er det som foregår når ti personer gir slipp på soloambisjonene sine og prøver å lage en helhet av sammenvevde enkeltprestasjoner?».

Et annet eksempel Kvalnes beskriver handler om intet mindre enn utviklingen av koronavaksniner:

«Professor Katalin Karikó i selskapet BioNTech har ledet arbeidet som førte til et gjennombrudd i utviklingen av koronavaksine. Sammen med andre forskere fant hun en løsning for å gjøre vaksiner ekstra effektive mot virus. Både Modernas og Pfizers vaksiner har brukt denne løsningen. I mange år ble arbeidet hennes avvist og marginalisert. Nå har hun fått lønn for en tålmodig innsats som lenge så nytteløs ut. Karikó har samlet et spellemannslag av forskere, og tenker ganske likt som det Frode Haltli gjør, om sin gjeng av musikere. Hun mener at nøkkelen til å lykkes har vært at forskningsgruppen hun har jobbet i, har klart å dempe egotrykket. Her har folk bidratt uten å være bekymret for egen status og at solobidragene kan komme til å være usynlige i sluttproduktet. Karikó mener at folk som jobber sammen, kan gjøre raskere framskritt dersom de legger vekk egoisme og behovet for å skinne alene».

Den konkusjonen vil nok Øyvind Kvalnes skrive under på. Han mener et mestringsklima med mindre fokus på individuelle prestasjoner over tid vil skape bedre resultater enn et utpreget rivaliseringsklima.

− Forskning viser også at man får til mer i et mestringsklima, sier han.

Men som leder må du likevel klare «å se den» den enkelte. Alle vil «bli sett». Alle liker å høste anerkjennelse.

− I et godt mestringsklima ser man og anerkjenner hverandre, mener Kvalnes.

Hva gjør du som sjef den dagen den barnløse også vil ha julefri?

Likebehandling

Foto

West Ham-manager David Moyes i samtaler med Kurt Zouma etter at den franske stjernespilleren blir buet på av publikum under oppvarming til en bortekamp sist søndag. En filmsnutt der Zouma sparker katten sin hadde noen dager tidligere blitt lagt ut på sosiale medier. (Foto: AP Photo/Rui Vieira)

Lederutfordringene står imidlertid i kø, dersom du er leder i et mestringsklima.

Rettferdighet og likebehandling blir særdeles viktig. Og dersom du skal gjøre forskjell, må det være relevant for alle og svært godt begrunnet, påpeker filosofen.

Et ferskt eksempel fra virkeligheten:

Kurt Zouma er stjerne på fotballaget West Ham i engelsk Premier League. Nylig filmet hans bror at Zouma sparket katten sin gjentatte ganger bortover kjøkkengulvet, og også kastet sko etter kjæledyret. Etterpå la de ut filmsnutten på sosiale medier … De trodde nok at det var morsomt.

Men du plager ikke katter på sosiale medier ustraffet. Reaksjonene var voldsomme. Mange krevde at fotballspilleren måtte straffes.

Zouma fikk en bot av klubben sin, men manageren lot ham spille neste hjemmekamp – onsdag i forrige uke.

«Han er en av mine beste spillere, han er veldig viktig for laget», var begrunnelsen. Med andre ord, en annen spiller som ikke er like viktig, kunne fått en strengere straff og mistet plassen sin på laget.

Er dette god nok grunn for forskjellsbehandling?

Filosofen har ikke fasitsvaret. Men spørsmålet er interessant.

By the way – kampen West Ham spilte sist helg var på bortebane. Også her var Zouma tatt ut, men han ble møtt av massiv buing under oppvarmingen, og trakk seg plutselig fra laget fordi han følte seg «uvel».

Kattehistorien fra London er nok ennå ikke over.

− Hva som teller som saklig grunn for forskjellsbehandling er et delikat spørsmål, påpeker Kvalnes. Han trekker fram en kjent problemstilling ved mange norske arbeidsplasser: I høytider som jul og påske er det «alltid» de som ikke har små barn som må jobbe, mens småbarnsforeldrene får fri.

− Hva gjør du som sjef den dagen den barnløse også vil ha julefri?

Egen blindhet

I boken forteller Øivind Kvalnes mange anekdoter med seg selv i hovedrollen. En handler om et spyd fra Uganda som hans svigerfar fikk kjøpt da han arbeidet i landet for mange år siden. Spydet hadde svigerfar kjøpt av en politimann som i sin tur hadde beslaglagt det fra en bonde som kom til byen for å selge varer. Det var forbudt å ha med spyd til byen.

Da den voksne sønnen til Øyvind Kvalnes nylig hadde bursdag, ville bestefaren hans (filosofens svigerfar) gi han spydet i gave. Han tenkte det ville ta seg pent ut på veggen hos dattersønnen.

Men sønnen ville absolutt ikke henge opp et spyd som var tatt med makt fra en ugandisk bonde og solgt «under bordet» som noe eksotisk til «en vestlig turist».

Kvalnes skriver: «Sønnen min syntes det var ubehagelig å ha et spyd som var konfiskert av maktpersoner i Kampala – trukket ut av hendene til den rettmessige eieren. Opp på veggen skulle det i hvert fall ikke. Det burde strengt tatt sendes tilbake til der det kom fra, men det ville nok være umulig å oppspore slekten det tilhørte. Da slo det meg umiddelbart at dette var helt riktig. Det er ingen grunn til å være stolt over å være i besittelse av et gammelt jaktspyd som politiet hadde tatt fra en fattig og vergeløs bonde. Selvsagt er det ikke det. Hvorfor skjønte jeg ikke det fra starten av? Her hadde jeg vært blind for noe ganske opplagt, selv om det befant seg rett foran øynene mine».

− Denne lille anekdoten kan vel sammenlignes med de mange identitetsdebattene som foregår?

− Vel, selv om det nok også kan det, treffer denne «blindheten» mye bredere enn som så, mener Kvalnes. − Man blir blind for etiske aspekter ved omgivelsene sine også på jobben, noe som fort kan føre til at man ikke klarer å se ting fra andres ståsted.

Dette handler ikke om moral eller strenghet, understreker filosofen, men om å bli flinkere til å sette seg inn i andres situasjon. På jobben kan det for eksempel handle om habilitet. At sjefen ikke skjønner at «den leverandøren, som er bestekompisen fra skoledagene, kanskje ikke er et riktig valg». Eller det kan dreie seg om åpenbare interessekonflikter ingen «ser», eller rett og slett at men er så satt i egne rutiner at man ikke skjønner at man burde gjøre ting annerledes.

− Folk kan være blinde for at de jobber på en tungvint måte. Nyutdannete kan komme inn i en organisasjon og sperre øynene opp over at de jobber så tungvint her. Hvorfor er det ingen som legger merke til det? Så kan de kvie seg for å dele kunnskap om mer effektive metoder som de har lært på studiet, for ikke å tråkke noen på tærne og bli upopulære.

− Å være «blind» på denne måten er sjelden en bevisst handling, men veldig menneskelig. Da er det fint om noen våger å si ifra, sier Øyvind Kvalnes.