Slik kan du faktisk få til en vellykket digital omstilling

Alle skal digitalisere, men nesten ingen får det til. I alle fall ikke til fastsatt pris eller tidsplan. Sju av ti IKT-prosjekter strander, blir utsatt eller koster mye mer enn skjorta, skriver konsulent-direktør i Sopra Steira og førsteamanuensis i digital transformasjon ved Høgskolen i Molde Glenn Hole i et innlegg i Dagens Perspektiv sist uke. Han viser til flere analyser og forskningsprosjekter blant annet fra McKinsey og Gartner Group som underbygger budskapet.

Problemstillingen er velkjent. Store IKT-prosjekter er mildt sagt humpete. Sist ut er Forsvaret, som ifølge NRK har brukte 2,5 milliarder kroner mer enn tillatt på sin store IKT-satsing uten at «noen la merke til det».

Men la oss snu på det, og utfordre Glenn Hole, som i tillegg til å jobbe med digitalisering ved Høgskolen i Molde har mer enn 20 års erfaring fra næringslivet som leder av digitale endringsprosjekter:

− Hvis premisset er at IKT-prosjekter er så forbannet vanskelig å få til, hvordan skal en stakkars virksomhet med digitale ambisjoner te seg for å gjøre prosessen mer vellykket?

−  Ja, det er et godt spørsmål, hadde jeg alene kunne svare på det ville jeg vært en rik mann i dag, sier Hole, og legger til at årsaken til at han de siste årene tatt et større og større steg inn i akademia, er nettopp fordi han ønsker å finne svar på hva som skal til for å lykkes i større grad.

Forstå hva man skal endre

Foto

– Min erfaring er at mange organisasjoner i dag ikke har god nok kontroll på egne forretningsprosesser. Hvis man skal endre noe må man først forstå hva man skal endre, sier Glenn Hole.

− Ut fra min praktiske erfaring og akademiske kompetanse vil jeg si at man i de årsakene som bidrar til at digitale transformasjoner feiler, også finner svaret på hva som skal til for å lykkes, forklarer Hole og ramser opp:

− For det første: En digital transformasjon handler om å gjøre endringer på flere forretningsområder. Min erfaring er at mange organisasjoner i dag ikke har god nok kontroll på egne forretningsprosesser. Hvis man skal endre noe må man først forstå hva man skal endre.

For å kunne lykkes med endringer er det ifølge Hole ekstremt viktig å forstå hvordan dagens teknologi er bygd opp, og hva man ønsker den skal levere i fremtiden. Mange virksomheter feiler i dag nettopp fordi de ikke har forståelse eller kontroll på hvordan dagens teknologi − eller virksomhetsarkitektur, som det heter på IKT-språket − ser ut. Konsekvensen er at en i ytterste konsekvens fjerner teknologi som påvirker andre prosesser, som igjen åpner for ukjent risiko i etterkant.  

− Altfor mange virksomheter har gjort seg avhengig av utdatert teknologi for å levere tjenestene sine eller opprettholde krav til virksomheten. Utrangerte systemer har manglende integrasjonsmuligheter som fører til mye dobbelt arbeid, sier Glenn Hole, og legger til:

− Noe som er vel så vesentlig, er å kartlegge hvor digitalt moden virksomheten er med tanke på en kommende digital transformasjon. Det hjelper lite at virksomhetens medarbeidere er kløpper på en gammel AS400 maskin når vi burde gått over til MS Dynamics. Med andre ord hvor godt rustet er virksomheten til å i det hele tatt evne å ta i bruk ny teknologi.

De rette folka må involvere seg

En digital transformasjon handler om langt mer enn å installere en ny software. Det handler om kultur, endringsdyktighet, involvering, ferdigheter, samt å ha kontroll og oversikt over både ny og gammel teknologi. Derfor må toppledelsen og annet nøkkelpersonell involveres dypt i prosjektet.

− Gang på gang har jeg vært vitne til at virksomheter ikke har evnet å involvere nøkkelpersonell og bringe disse om bord før en starter en digital transformasjon. Sist, men ikke minst, må toppledelsen gå «all inn» i prosjektet slik at prosjektet får de ressursene som trengs og et tydelig mandat til å gjøre de endringer som kreves for å realisere gevinstene.

Du får ikke til endring uten en klar og tydelig strategi, understreker Hole til slutt.

− Enhver tydelig strategi må kobles til overordnede mål og visjon. Hva skal denne transformasjonen bidra til, og hvordan vil denne endringen bidra til at virksomheten kommer nærmere sin visjon og målsetting? Dette er noe som virksomhetens medarbeidere må ha et klart og tydelig bilde av. Først når de har dette kan de bli med på den forstående transformasjonsreisen, sier han.

Bestillerkompetanse

− Dette hørtes jo «greit ut» … Men hva bør man gjøre aller først? Før man leier inn konsulenter og lager anbud?

− Det korte svaret på dette er at de må lage en GAP-analyse over kompetansen og ressursene de har i dag og hva de vil trenge i morgen, og ikke minst for å komme til i morgen.

− Er det sånn at mange virksomheter bestiller seg en Rolls Royce, selv om de egentlig kun trenger en solid Toyota?

−  Ja, det kan du si, men min erfaring er ikke nødvendigvis at de bestiller Rolls Royce, men heller det at de ikke vet hva de vil ha, så da kommer de med en haug med ønsker underveis. En virksomhet må skille mellom hva de må ha og hva som er «nice to have». Men det som er sikkert er at manglende bestillerkompetanse hos bestiller er en vesentlig årsak til at IKT-prosjekter skjærer seg, sier Glenn Hole, og kommer med følgende banale, men akk så treffende sammenligning:

− Ingen som skal bygge hus i dag går til en utbygger og sier «bygg meg et nytt hus». Så spør utbyggeren, «hva slags hus», og får til svar «nei, bare et fint hus». Så blir huset bygget og det er nytt og flott, men det har bare to soverom, mens du hadde behov for fire. Så det å ha en riktig bestillerkompetanse og en tydelig kravspesifikasjon er minste multiplum man må ha på plass.

Et hvert transformasjonsprosjekt som ikke er forankret i toppledelsen vil feile

Toppledelsen og styret

− Hva bør en virksomhet gjør selv (in house) og hva bør de «sette ut»?

− Forutsatt at de har rett kompetanse internt er det jo ikke noe i veien for å gjøre dette selv. Men min erfaring er at de fleste virksomheter i dag trenger ekstern bistand på ett eller annet nivå i en slik prosess. Det er uansett utrolig viktig at virksomheten evner å involvere interne ressurser som er villige til å ta på seg rollen som endringsagent og superbrukere. Det er jo disse resten virksomheten blir avhengige av senere når de lurer på noe.

− Du sier det er viktig at prosjektet er forankret i toppledelsen, men hvor «på» må sjefen være? Å være for detaljorientert er vel ikke så bra, men å ikke bry seg før kostnadssprekken åpner seg i hele sin bredde er vel heller ikke så lurt?

− Det korte svaret er at et hvert transformasjonsprosjekt som ikke er forankret i toppledelsen vil feile. Bytte av et stort IKT-system bør helst ha forankring på styrenivå. Hvor tett en toppledelse skal være på, avhenger av kompleksiteten på prosjektet. Toppledelsen kan og skal ikke sitte i «nitti gritti details» og lure på ting. Men når det kommer til ressursbruk må toppledelsen være så tett på at de forstår og evner å støtte omrokering i ressurskabalen for virksomheten, framhever Glenn Hole.

− Vi ser i dag at daglig drift alltid går foran et prosjekt. Ergo blir ofte både prosjektet og driften skadelidende. Derfor må toppledelsen vær så pass «på» at den evner å prioritere i slike spørsmål som dette. Så må toppledelsen først og fremst styre og ha kontroll gjennom en styringsgruppe, på lik linje som et selskaps styre har gjennom et tradisjonelt styrearbeid.