Norgessjef for EY Christin E. Bøsterud: – Man trenger ikke ha den tøffeste profilen for å lykkes

­EY var en av de første bedriftene som flyttet til Bjørvika. I snart 20 år har de vært lokalisert på en kontinuerlig byggeplass mens andre kunnskapsbedrifter har strømmet til.

Toppsjef Christin E. Bøsterud møter oss i den store kantinen midt i bygget som EY disponerer. Om ikke lenge skal hele Oslo-kontoret flytte over til Stortorvet i sentrum. Leiekontrakten i Bjørvika går ut, samtidig som bedriften ønsker å legge opp til en mer hybrid arbeidsplass.

– Bærekraft og fotavtrykket vårt er en viktig driver for hvorfor vi har valgt å flytte. Det er også enklere å drive frem endring når man flytter til et annet sted, forklarer Bøsterud.

Det er rett og slett for stor plass i Bjørvika. Når flere jobber hjemmefra, på reise eller besøker kunder, er det lite vits å okkupere fire etasjer i Oslo Atrium. EY skal nå samarbeide med Schage Eiendom og Spaces slik at ansatte kan jobbe fra 14 kontorlokaler som er spredt omkring i Stor-Oslo.

– Det er et helt nytt konsept og litt skummelt. Vi reduserer arealbruken og overlater en del av arealene til Spaces, som igjen kan ha mer fleksibilitet fordi de også huser andre samarbeidspartnere. Samhandling med andre bedrifter i Spaces sine lokaler blir viktig fremover.

Team og fleksibilitet

Den nye hybride arbeidsmodellen legger opp til mer fleksibilitet og teamarbeid i EY. En fersk undersøkelse fra EY viste at 80 prosent av de spurte fra Norge ønsket fleksibilitet på arbeidstid og arbeidssted. Omtrent 50 prosent sa at de vurderte å bytte arbeidssted hvis de ikke fikk det.

Å jobbe hybrid var ikke noe nytt som kom med pandemien for Bøsterud. Før hun fikk lederjobben for Norgeskontoret, hadde hun ulike roller innen Tax i Norden og inntil januar 2020 som leder for Law-området i EMEIA-landene. Her hadde hun ansvaret for 2000 mennesker fordelt på 58 land.

– Man kan ikke være overalt hele tiden. Det står ikke bare mellom valget om å sitte på kontoret og hjemme.

Denne uken har hun jobbet en dag på hjemmekontor, en dag i Stockholm og resten på kontoret i Oslo. Neste uke kan se helt annerledes ut. Det kommer helt an på arbeidsoppgavene.

– Jeg mener det er helt hull i hodet at jeg skal sitte inne på et avlukka rom på kontoret i teamsmøter hele dagen. Det er viktigere å være tilgjengelig og treffe folk. Ta igjen det jeg har savnet som kaffepratene med medarbeidere. Her får man ærligere og mer spontane tilbakemeldinger.

EY sin praksis rundt hybridkontor handler om kunden først, deretter team. Ellers er det helt opp til vedkommende hvor hen vil jobbe fra.

Christin E. Bøsterud (57):

Stilling: Administrerende direktør i EY Norge (fra 2018)

Hobby: Gårdsdrift og hester

Antall ansatte: 2100+

Bosted: Halden

Utdannelse: Juridisk embetseksamen UiO, diverse ledelseskurs (Harvard, Edinburgh Business School), Equine Studies (Guelph University), PhD i etikk (North West University)

Yrkeserfaring:

• Skattedirektoratet

• PWC

• Andersen Legal (partner)

• EY – flere lederstillinger i Norge og Norden, herunder leder av EYs Nordiske Tax & Law fra 2014

• EY – EMEIA Law leader fra 1. juli 2018

• EY – sjef i Norge fra 1. desember 2018

Rekrutterer bredere

I EY har de som mange andre kunnskapsbedrifter kjent på The Great Resignation. Arbeidslivstrenden som også er kjent som Big Quit and the Great Reshuffle, er en pågående økonomisk trend der ansatte frivillig har sagt opp jobbene sine i massevis, fra begynnelsen av 2021.

– Det er skummelt, men vi rekrutterer mye om dagen.

I Norge er det rundt 2100 medarbeidere i EY fordelt på 26 kontorer der flesteparten sitter i Oslo. I løpet av de to siste årene har 950 nye startet, mens selskapet også har mistet ansatte.

– Vi klarer å rekruttere flere enn de som forsvinner. Det er høy konkurranse om talentene om dagen, men foreløpig har ikke vi hatt noe problem med å fylle stillingene. Om vi har tiltrukket oss de riktige menneskene, finner vi først ut om et par år.

–Det har vært en ketsjup-effekt det siste året. Under pandemien var folk redde for jobbene sine, det var mye frykt og flere satt stille i båten. Ingen ville være den første ut eller inn et sted. Gjennom pandemien har mange tenkt over hva som er viktig for dem og funnet ut at de ønsket en ny balanse i livet og har kanskje oppdaget en ny lidenskap, forklarer hun.

Nettopp derfor mener hun det er viktig at arbeidsgivere klarer å respondere på den pågående situasjonen slik at man får med seg noe av læringen man fikk gjennom pandemien.

– Vi klarer faktisk å jobbe fleksibelt. Ingen per i dag vil gi det fra seg. Nøkkelen er å balansere den fleksibiliteten med arbeidsgivers- og kundenes behov.

EY rekrutterer på to nivåer – de som kommer rett fra universitetene og de som skal fylle mer senior-roller.

– Vi har klart å fylle opp plassene for de nyutdannede. Her har vi blitt flinkere til å tenke litt videre. Vi rekrutterer ikke kun fra de samme utdanningsinstitusjonene som før, men vi prøver å tenke litt bredere. Det handler ikke kun om at det har vært vanskeligere å få tak i folk, men vi ønsker å få en bredere bakgrunn på de vi ansetter. Det er en del av hele mangfolds-agendaen vår – å få mennesker med forskjellig kompetanse. Jeg håper vi bygger bedre team på denne måten.

EY rekruttere bl.a. teknologi-talenter fra NTNU fra forskjellige studier. På den tiden da Bøsterud kom inn i revisjonsbransjen, som var i 1992, rekrutterte man bare fra Handelshøyskolen BI og Norges Handelshøyskole.

– Det har endret seg fullstendig, selv om jeg også var et unntak den gang da jeg var utdannet jurist. Kontorene våre har blitt flinkere til å koble seg på de lokale utdanningsinstitusjonene i de forskjellige byene. Det gir enorm verdi og vi får en helt annen balanse i arbeidsstokken.

Mange har en tendens til å tenke kjønn når man snakker om mangfold.  I EY ønsker de derimot mangfold når det gjelder kompetanse, bakgrunn og det som ikke alltid kan måles.  

– Av og til trenger vi å få en balanse mellom de introverte og ekstroverte, eller å si at en jordomseiling er en bonus å ha med seg i ryggsekken. Det som før var hull i CV-en, kan nå være noe positivt. Det er mer krevende å være leder i en slik struktur og det er en utfordrende reise for alle oss med lederansvar.  I en bedrift hvor alle er like, er det veldig enkelt å lede, men den tiden er historie.

Diskriminert av sjefen

Bøsterud var ferdig utdannet jurist ved Universitetet i Oslo i 1989 og startet sin første jobb i Skattedirektoratet i 1990 før hun begynte i PWC 1992, før hun gikk til Andersen Legal som partner i 2000. Skattefaget har hun jobbet innenfor i fryktelig mange år.

Hun har jobbet i EY siden 2002, da hun kom inn gjennom fusjonen mellom Andersen Legal and EY i Norge. Interessen for mangfold og integrering startet først da hun fikk sin første formelle lederrolle i EY i 2009.

– Gjennom en lang karriere har jeg hørt mye rart, alt fra at profilen min ikke var tøff nok, at jeg var for blond, eller at jeg smiler for mye. Men man trenger ikke ha den tøffeste profilen for å lykkes. Det handler om erfaringer, hva man tar med seg og hvordan man bruker det for å bidra positivt. Det var det som ga meg sparket til å sette i gang. Jo mer innsyn jeg fikk i hva som foregikk, jo mer forbannet ble jeg, og jo viktigere ble det for meg å bidra til positiv endring.

Den kjente feministen fra 1970-tallet, Gloria Steinem, sa at sannheten vil sette deg fri, men først vil den gjøre deg forbannet. Dette er en reise Bøsterud kjenner seg godt igjen i.

– I starten av min karriere kan jeg ærlig innrømme at jeg trodde ting skulle være slik. Da jeg spurte sjefen min hvorfor kollegaen min tjente mer enn meg og fikk som svar at han hadde forsørgeransvar hjemme for konen, trodde jeg at det var slik det skulle være.

– Første gang jeg booket en kundemøte var jeg kjempestolt, men sjefen min sa at kunden hadde ringt og sagt at han ikke kunne ha en kvinnelig rådgiver fordi ingen ville ta det seriøst. Dette er så lenge siden og jeg er livredd for å henge meg opp i det som skjedde den gang, men det påvirket meg absolutt.

Alle skal få mulighet

Bøsterud sin personlige agenda handler om mangfold og bærekraft – dette samsvarer sømløst med EY’s uttalte målsetning.

– Det å jobbe med mangfold er ikke egentlig så vanskelig. Det handler bare om å ansette de som er litt annerledes enn majoriteten. Det vi må jobbe med hver eneste dag og som er den tøffe delen av jobben handler om å skape en inkluderende arbeidskultur og se individet.

EY-sjefen er tydelig på at alle skal ha like muligheter uavhengig av om de griper de sjansene eller ikke. Alle skal få invitasjonen og føle at de kan ta den.

– Det handler om å få være med på de forskjellige kundemøtene og bli eksponert for næringsmuligheter. Alle skal møte de som kjøper inn tjenestene og være med på salgsprosessen.

– I advokatbransjen er det en holdning om at kvinner er dårligere selgere enn menn. Noen ganger blir målinger forenklet. Man burde heller se på om kvinner i like stor grad som menn ble introdusert for kjøperen eller kunden. Det er først da man kan måle slikt på en riktig måte.

Veien til å bli partner

EY jobber med å endre strukturene hele tiden for at det skal være like muligheter for kvinner til å bevege seg opp på høyere nivåer i selskapet – hele veien mot partner.

Den gang Bøsterud overtok ansvaret for Tax i Norge, begynte hun tidlig å ansette andre enn jurister. Hun så at de kunne gjøre bedre leveranser til kundene våre på den måten.

– Nå sitter det nesten 40 prosent kvinnelige partnere Tax i Norge. Jeg er veldig stolt over å kunne bevise at dette er fullt mulig å få til – og det er egentlig ikke så vanskelig. Veldig mye av essensen handler om fordeling av kunder og muligheter, kombinert med aksept for at det går an å jobbe bredere.

Et annet element som er viktig er å synliggjøre talenter på ulike måter.

– Det er ikke alle som er så glad i å stå på en scene og bli vist frem. Disse talentene skal likevel få trening og opplæring til å gjøre det og få være med på de møtene hvor man blir synliggjort.

Hun understreker at det ikke er snakk om diskriminering, men at kvinner og menn opptrer litt forskjellig når det gjelder å bli lagt merke til.

– Kvinner sitter gjerne stille og venter på å bli oppdaget, mens menn har en tendens til å være litt mer synlige, frempå og kanskje stille krav.

Slår et slag for karrieresamtaler

Bøsterud slår også et slag for å ha skikkelige karrieresamtaler med ansatte hvor man diskuterer deres framtidige utviklingsplaner.  

– Vi ser at noen ledere er litt feige. Man kan godt snakke med en ansatt om det som skjedde i går, uten at man nevner fremtiden.

Ingen snakket med Bøsterud om hennes karriereplan. Likevel sa hun alltid ja når en mulighet lå på bordet.

– Jeg mangler nok eller annet. Jeg blir ikke redd, og jeg griper alle muligheter. Jeg har vært en typisk storesøster som skal ta vare på alle andre og passe på dem.

Hennes første lederrolle fikk hun etter knappe to år i Skattedirektoratet. Da ble hun fungerende kontorsjef. Det synes hun var altfor tidlig, men hun tenkte at hun kom til å lykkes likevel.

– Jeg har alltid hatt en Pippi Langstrømpe i meg. Jeg har aldri gjort det før så det klarer jeg sikkert. Det er nesten litt flaut å innrømme.

Selv om Bøsterud er flink til å gripe muligheter, har det også vært tøffe tak. I den første formelle lederjobben hennes oppdaget hun at ledelsen var på leting etter en ekstern kandidat.

– Da gikk jeg og slo i bordet og gikk direkte til han som var ansvarlig og sa at den jobben skal jeg ha. Det ville ikke være noe suksess å få inn en ekstern, den jobben er min. Og jeg fikk den.

Selv om Bøsterud har vært i samme selskap i 20 år, har rollene hennes alltid endret seg.

– Det kan også se ut som tiltaksløshet og at man gror fast i samme stilling, men jeg rekker ikke å få gullklokke før jeg gir meg. Jeg har sagt ja og sagt fra når det er en mulighet til å få ansvar. Jeg har ikke fått alt jeg har pekt på, men jeg har heller aldri gitt meg.

Foto

– Vi klarer å rekruttere flere enn de som forsvinner. Det er høy konkurranse om talentene om dagen, men foreløpig har ikke vi hatt noe problem med å fylle stillingene, sier hun. (Foto: Camilla Skjær Brugrand)

Kan bli bedre på likestilling

EY er en partnerbedrift som er eid av partnere. Det er en litt annen struktur enn i andre bedrifter og det er helt andre mekanismer i spill. Da Bøsterud fikk jobben som administrerende direktør, var det ikke bare å søke på jobben og bli intervjuet av styret.

Hun måtte gjennom en såkalt sounding-prosesses. Det vil si at sjefene deres fra EMEIA-kom for å intervjue et tverrsnitt av den øvrige partnergruppen og få råd. Deretter fattet de en beslutning.

– I forkant av prosessen var jeg vært klar på at dette var en utfordring jeg ønsket å ta.

Totalt utgjør kvinner 22 prosent av partnerne i EY. Det mener Bøsterud ikke er bra nok. For fem år siden tok Bøsterud initiativ til SHE Index i samarbeid med SHE Community. Indeksen er et verktøy som dokumentere status for mangfold og inkludering i norsk næringsliv.

– EY gjør det godt i vår bransje, men vi er ikke blant de 20 beste selskapene i Norge. Vi er ikke med på indeksen fordi vi tror vi er best på mangfold og likestilling, vi tror på at denne indeksen driver endring, men man må tørre å være åpne og transparente. Det skaper et press eksternt og internt. Det er en veldig bra brekkstang.

EY har nylig kjørt en pilot for å finne ut hvordan selskapet kan gi bedre karrierereiser. De har gjennomført intervjuer med både ansatte og de som har forlatt selskapet. Deltakerne har gitt EY tilbakemeldinger om hvordan de opplevde sin karrierereise i selskapet, om de hadde en karrierereise og hvilket budskap de oppfatter at EY sender ut.  

– Det er utrolig interessant læring. Vi får tilbakemeldinger om at vi ikke er åpne nok og at vi kan bli bedre til å gjennomføre karrieresamtaler.

Positiv effekt på kvinner

EY-sjefen tror at overgangen til en hybrid arbeidsmodell kan ha en positiv effekt på at kvinner som stifter familie kan ta lederstillinger på høyere nivåer.

– Det har lenge vært antakelse at man mister de tunge kundene når man kommer tilbake fra foreldrepermisjon som kvinne og får de små, lette kundene. Mange så dette som en straff for at de fikk barn.

Manglende kommunikasjonen om framtidsplaner, forventinger og hvordan man legger opp returen tilbake til kontoret etter permisjonen, er noe EY tidlig tok tak i.

– Nå er fedrene også interesserte i å være hjemme med barna. Vi har gitt alle foreldre som kommer tilbake etter permisjon to måneder hvor de kun skal jobbe 80 prosent med 100 prosent lønn. Det skal gjøre overgangen mer fleksibel og vi må passe på at de kommer seg hjem slik at de får til en naturlig overgang og at man får tilpasset seg en ny hverdag.

Tilbakemeldinger viser at det er småbarnsforeldrene som er mest positive til den nye, fleksible arbeidshverdagen.

I EY er det fullt akseptabelt å svinge innom kontoret i ni-ti-tiden og komme seg hjemover i god tid til å hente i barnehage og kanskje setter seg ned med PC på kvelden for å gjøre ferdig arbeidet. Dette skaper større ro for småbarnsforeldre.

Driver bondegård på si

Ved siden av jobben driver Bøsterud en fullverdig bondegård sammen med resten av familien. Hun er verken oppvokst på gård eller har noen odelsrett. Likevel valgte hun å bosette seg på en gård i Halden.

– Det er på gården jeg får praktisere det meste av mitt personlige bærekraftperspektiv. Jeg er ikke født på en gård og har ikke odel eller noe i den duren. Naboene ser litt rart på meg fordi jeg driver med direkte såing og ikke pløying.

– Da ødelegger man ikke så mye av topplaget i jorden. Jorden er den naturlige karbonfangeren, med en gang man pløyer den, slipper man ut karbon og andre verdifulle næringsstoffer. Ved å så direkte, får jorden være i fred. Det er viktig del av hele systemet vårt.

Den fleksible arbeidstiden har kommet godt til å være mer til stede på gården. Den første delen av pandemien var det første perioden hun kunne tilbringe mye tid på hobbyen. Over natten kunne hun ta mer del og ansvar i å gjennomføre gårdsdriften.

– Det har vært positiv læring. Jeg har veldig stor tro på at folk skal ha andre interesser enn jobben sin. Det er viktig å kunne snakke om andre ting med kollegaer enn jobb og få mer bredde i samtalene.

Gården i Halden driver seg selv og familien har ingen gårdsdyr, sett vekk fra noen bier og nabolagets katter.

– Da vi startet hadde vi bier og jeg er litt sår for at vi måtte selge det. Det første året produserte vi rundt et tonn honning. Det er ganske tidkrevende og selv om man får solgt alt, er det mye jobb. Jeg måtte leie inn hjelp, og etter hvert blir det veldig dyr honning. Det var feil av meg å holde på i den skalaen. Nå er det bare noen få kuber igjen rundt omkring.

Savnet etter en hund er stort etter at familiehunden Daga døde under pandemien. Enda har ikke Bøsterud klart å erstatte henne.

– Enn så lenge tar jeg vare på nabolagets katter. Det er folk på gården hele tiden selv om jeg er på farten.

Drives av kompetanse

Bøsterud innrømmer glatt at hun alltid har hatt lederambisjoner og at selv om hun er utdannet jurist, synes hun ikke det er fryktelig morsomt å grave seg ned i alt mulig og lese lover, forarbeid og rettspraksis.

– Jeg blir inspirert av å jobbe med mennesker og lære av deres kompetanse. Som leder er jeg superheldig fordi jeg ikke trenger å kunne alt. Du får kompetansen fra de spesialistene man trenger, sier hun og understreker at hun har veldig stor respekt for andre sin kompetanse.

– Hva motiverer deg som leder?

– Jeg er kjempestolt hver gang vi vinner noe. Jeg har nok litt konkurranseinstinkt. Gjennom pandemien slet vi litt med å holde kontakt med kunder, men vi oppfant noen digitale middager. Middagene ble større og større og vi snakket mye om bærekraft som tematikk og hvordan vi sammen kan løse de utfordringer verden står overfor. Jeg lærte at vi konkurrerer når vi må og samarbeider om å finne løsninger når vi kan. Det er viktig i de store spørsmålene.

Går etter magefølelsen

– Hvordan håndterer du konflikter på arbeidsplassen?

– Det er en tendens til at dritt havner på bordet ditt når du er leder. Det kan være alt fra misfornøyde kunder til det negative som berører en bedrift. Det kan være veldig utfordrende, særlig når det er mennesker med i regnestykket. Noe av det vanskeligste er når ansatte blir anklaget for å gjøre noe de ikke har gjort. En ting er når det er maskiner som ikke fungerer som de skal, noe annet er det når det er mennesker som ikke fungerer til det de skal. Det er veldig krevende.

Bøsterud er nokså direkte i konflikter. En god kollega lærte henne for mange år siden at det er lurt å telle ti 20, og ikke bare 10 når temperaturen stiger.

– Jeg prøver å ta innover meg ting og har blitt mye flinkere enn jeg var før til å få all informasjon på bordet. Jeg har en tendens til å bruke magen som styringsverktøy, og det vet jeg kan slå feil. Det å involvere de som er nødvendige å få med i diskusjonen – å ha en god kontradiktorisk prosess – for å bruke jusen, er veldig viktig for meg. Prosessene blir mye bedre dersom man bruker litt tid, og ikke lar følelsene få styre. Men det er ikke alltid like enkelt. Det er flipp-siden av å jobbe med mennesker.

99 prosent av avgjørelsene som tas, mener Bøsterud kan korrigeres. Derfor er ikke fallhøyden så stor dersom man har tatt en feil beslutning.

– Når man står i retten, er det mer krevende fordi man må ta avgjørelser der og da – og ofte alene. Man har ingen angremulighet – selv om det kan være ankeadgang. Hvis man har gode prosesser rundt beslutninger som skal tas og forankrer dem på en god måte, er jeg raskt ute med å innrømme feil og si at dette må vi reversere. Det er ikke pinlig i det hele tatt. Heldigvis er det ikke så ofte at vi trenger en tidsmaskin, ofte klarer vi på fange opp det vi gjør feil.

Ingen dveler

Bøsterud er som regel en leder med godt humør, men de gangene hun er sinna, vet alle det.

– Det er ganske synlig, men det går fort over. Jeg løser problemer og går videre til neste. Jeg dveler ikke over ting, men er nysgjerrig og er veldig opptatt av å lære noe nytt. Jeg kan fortsatt bli flinkere til å involvere flere og innimellom sette ned tempoet. Jeg er utålmodig og tror vi kan løse alt på en dag. Å være litt mer tålmodig kan nok gagne meg og de rundt meg.

Kompetanse er noe hun har stor respekt for og dette var mye av grunnen til at hun bestemte seg for å ta en doktorgrad i etikk.

– Man trenger ikke nødvendigvis å ha en doktorgrad for å ha kompetanse på noe, men å ha luksusen til å grave seg ned i ting og få snudd de nødvendige stenene, er noe jeg liker. Det morsomste jeg vet er å jobbe sammen med mennesker

Det personlige engasjementet Bøsterud selv har, og som hun ser andre har, er viktig for motivasjonen hennes.

– Vi har en gjeng i EY som er opptatt av å hjelpe oppstartsbedrifter og arrangerer konkurranser for å identifisere selskaper som trenger hjelp fra oss i en kort startperiode. Det engasjementet, å se hvor profesjonelle de har blitt og flinke de er til å jobbe på tvers av ulik kompetanse, inspirer meg. Det er noe av det vi føler at vi gir tilbake til samfunnet. Jeg blir utrolig stolt av deres arbeid.