Foto: fizkes/iStock
Ledere bør ikke mekle i arbeidskonflikter
Det mener Robert Salomon. Han er forsker ved OsloMet og tidligere leder av Arbeidsforskningsinstiuttet, AFI. I sin tidligere rolle ved AFI har han vært med på å bistå i konflikthåndtering mange steder.
Selv liker han begrepet «konflikthåndtering» bedre enn konfliktløsning og påpeker at konflikter på arbeidsplasser ikke alltid blir endelig løst.
Han skiller også mellom «varme konflikter» med et emosjonelt innhold som gjerne oppstår mellom enkeltpersoner og «kalde konflikter» som for eksempel omhandler lønnskamper. I Norge er lønnskamp regulert av et sett med forhandlingsregler, mens det finnes ingen tilsvarende regler for varme konflikter.
Salomon understreker at tilnærmingen til AFI når det gjelder å håndtere konflikter er først og fremst å prøve å få til en dialog mellom partene. Likevel er det ikke gitt at lederen alltid skal involvere seg i selve dialogen.
– Ofte advarer jeg mot at lederen er mekler i en pågående konflikt, fordi lederen kan bli oppfattet som en part i konflikten. I stedet kan det være fornuftig å involvere HR, tillitsvalgte eller verneombud til å håndtere konflikten direkte, sier han.
Samtidig påpeker Salomon at lederen har et helt klart ansvar for at konflikten blir løst, og bør ta tak i konflikten så raskt som mulig når den oppstår. Det er også lederen som har ansvar for å iverksette eventuelle endringer eller forbedringer som følge av konflikten, helst i samarbeid med de ansatte.
– Jeg pleier å si at lederen bør ta to skritt frem og et tilbake i en slik prosess, og være veldig observant på sin egen rolle, sier han. Robert Salomon er forsker på OsloMet og tidligere leder av Arbeidsforskningsinstituttet. Foto: Benjamin A. Ward
Ulikt syn mellom administrasjon og fag
Salomon forklarer at spenninger ofte oppstår mellom administrasjonen og fagmiljøet på en arbeidsplass, eller sagt på en annen måte mellom dem som har kontrolloppgaver og de som utfører fagoppgaver. Et typisk grunnlag til konflikt er at administrasjonen ofte må tenke på økonomi og på å begrense omfanget av prosjekter, mens de ansatte er uenige i det, og føler at de blir fratatt muligheter.
– Jeg har sett mange eksempler på sånne typer konflikter der ingen av partene har forståelse for hverandres oppgaver, sier han.
Når konflikten eskalerer handler det ifølge Salomon ofte om at et lite antall ansatte føler seg dårlig behandlet, og snakker om det de er misfornøyde med til andre ansatte på arbeidsplassen. På den måten blir flere og flere involvert. Da kan det danne seg ulike grupperinger og allianser, og oppstå rykter og uriktige fremstillinger av saksforholdet.
I slike situasjoner bør lederen være oppmerksom på at ulike grupperinger ønsker støtte for sitt syn fra ledelsen.
Salomon framhever at såkalte latente konflikter kan forekomme.
– Jeg har sett noen eksempler på der latente konflikter fra langt tilbake i tid legger seg opp på andre konflikter. Da kan situasjonen bli ganske uoversiktlig, og det kan bli komplisert å løse, sier han.
Arbeidsmiljøundersøkelse ikke nok
På generell basis sier Salomon at arbeidsplasser som ønsker å utføre arbeidsmiljøundersøkelser ofte gjør det på bakgrunn av en konflikt i arbeidsmiljøet, uten at det nødvendigvis sies eksplisitt.
Han understreker at en arbeidsmiljøundersøkelse ikke er nok i seg selv hvis det allerede har oppstått konflikt på en arbeidsplass.
I etterkant av en arbeidsmiljøundersøkelse mener Salomon det kan det være nyttig å arrangere dialogverksteder der hver av partene i konflikten kan få snakke fritt til en mekler, før de gjentar sine viktigste punkter til motparten, og der motparten får gjort det samme tilbake. Her gjelder det å få klarhet i den andre partens synspunkter, før de ansatte etter hvert møtes i litt større grupper. Målet er på sikt å få til en felles forståelse i hele gruppen.
– Med en slik metode går det ofte an å bli enige om noen felles punkter for å håndtere konflikten på kort sikt. For andre konflikttyper som er større og som ikke kan løses med en gang går det an å sette ned en arbeidsgruppe for å gå dypere inn i problemstillingene, sier han.
Målet er ifølge Robert Salomon at denne prosessen skal føre til at arbeidsplassen skal kunne håndtere konflikten selv.
– Da er det lederens ansvar å videreføre de tingene som har kommet frem, avslutter han.
Ledere skal passe seg for å bli meklere i arbeidskonflikten, og ofte heller tre litt til siden, mens konflikten pågår. De kan komme sterkere på banen når endringer skal iverksettes etterpå.
Disse er interessekonflikter og emosjonelle konflikter:
Interessekonflikter kan dreie seg om lønnskamp eller forholdet mellom administrasjon og fag som nevnt ovenfor. Slike konflikter dreier seg om konkrete saker. De løses gjerne gjennom regulerte forhold.
Emosjonelle konflikter har ofte preg av verdikonflikter og kan true konfliktpartenes selvbilde og selvtillit. De starter ofte som en konflikt om sak, men utvikler seg til en personkonflikt. Slike konflikter er vanskeligere å håndtere. Dersom man ikke finner en løsning, vil de gå over i juridiske konflikter. Forsker ved OsloMet Robert Salomon at partenes oppmerksomhet ofte rettes mot å ha rett og vinne på bekostning av mulige kompromissløsninger og å dokumentere alt som skjer.
– Juridiske konflikter låser seg ofte, og det blir gjerne snakk om en økonomisk kompensasjon. Som regel er den beste løsningen at den enkelte som er i en juridisk konflikt finner en annen plass i organisasjonen eller en annen arbeidsplass, sier han.
Ved en juridisk konflikt er det rettsapparatet som overtar konflikthåndteringen og eventuell mekling, og lederen kan som en naturlig konsekvens få mindre å si for utfallet av konflikten. Derfor bør man i det lengste søke å håndtere konflikten uten å dra inn rettsapparatet.
Grunnlaget for emosjonelle konflikter er ofte at ansatte ikke føler at de blir hørt eller verdsatt, ifølge Salomon.
