I ekstreme situasjoner må du kanskje gi omsorg til medarbeidere som ikke fortjener det. Psykologiprofessor gir råd.

– Omsorg er ikke noe medarbeidere gjør seg fortjent til, sier Olav Kjellevold Olsen, som sammen med psykologiprofessor-kollegaene Bjørn Helge Johnsen og Jarle Eid fra Universitetet i Bergen har skrevet boken «Operativ psykologi. Personellomsorg og ivaretakelse».

Olsen bruker sykehjem under pandemien som et eksempel. Ansatte hadde vært uforsiktige, og ble smittet, de tok smitten med seg inn på sykehjemmet, der flere døde.

Et annet eksempel er en bussjåfør som sjekker mobilen, og forårsaker en alvorlig ulykke.

Eller en politimann som har gjort en feilvurdering og skutt noen under et oppdrag.

– Disse personene har det ikke bra etterpå. For en leder kan det være fristende å skjelle dem ut eller snu ryggen til dem, men jeg tenker at en leder er en som tar vare på en ansatt uansett. Selv om han har gjort ting han ikke burde ha gjort, sier Kjellevold Olsen. 

Foto

Olav Kjellevold Olsen er professor i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Bergen og professor II ved Handelshøyskolen BI. Sammen med psykologiprofessorene Bjørn Helge Johnsen og Jarle Eid har han skrevet boken «Operativ psykologi. Personellomsorg og ivaretakelse». (Foto: Universitetet i Bergen)

Samtidig står lederen i et dilemma, som ansvarlig for organisasjonen.

Hvis noen har gjort en alvorlig feil, kan lederen måtte sanksjonere. Men Olav Kjellevold Olsen mener det er mulig å gjøre begge deler, både  å hjelpe og å stanse uønsket adferd.

– Dårlig håndtering

De tre psykologiprofessorene som har skrevet boken om personellomsorg har alle har lang erfaring med praktisk krisepsykologi, og har blant annet vært involvert i håndteringen av store hendelser som tsunamien i Thailand og «Ingstad»-kollisjonen.

De har vært hyret inn av Forsvaret, politiet og mange andre typer arbeidsgivere.

Formålet med boken er ifølge forfatterne å beskrive hvordan organisasjoner kan bli flinkere til å hjelpe menneskene som er rammet på en måte som faktisk hjelper i krevende situasjoner, og reduserer risikoen for mental uhelse for dem som er rammet.

De anbefaler at organisasjoner trenes i å håndtere vanskelige hendelser og at organisasjoner har prosedyrer og regler for hvordan de skal opptre.

– Vår erfaring er at oppfølgingen i så krevende situasjoner som dette ofte blir håndtert på en ganske dårlig måte, sier Olav Kjellevold Olsen.

• Nils Andreas Stensønes, sjef for e-tjenesten og tidligere sjef for Sjøforsvaret: «Ingstad»-krisen. En opplevelse han ikke unner noen. 
• Hovedtillitsvalgt Thor Manum: – Min opplevelse er at besetningen ble ivaretatt på en god måte

Ledere som abdiserer

– En del ledere ønsker ikke å gå inn i dette, fordi det kan være følelsesmessig ubehagelig å være tett på folk som er såpass ute å kjøre mentalt.

– Det er et lederansvar, men ledere som ikke tar tak den typen oppfølging har vært et problem opp gjennom, for eksempel i Forsvaret og i politiet, sier Kjellevold Olsen.

I boken forteller han en historie om to politimenn som under en aksjon skyter en person som har tatt et barn som gissel.

Den ene politimannen klarer seg bra etterpå. Den andre sliter. Han som har klart seg best, treffer dagen etter hendelsen lederen sin ved kaffemaskinen, uten at han nevner hendelsen med et ord. Alle avisoppslagene til tross.

Politimannen glemmer det aldri.

– Det blir spekulasjoner, men én årsak til at ledere trekker seg bort fra slike situasjoner kan være at de ikke vil bli assosiert med det som har skjedd. De frykter at det vil gå utover deres eget omdømme, sier Kjellevold Olsen.

Empatifellen

En annen feil ledere gjør, er imidlertid å havne i den andre grøfta: empatifellen. De overøser medarbeidere som har opplevd noe traumatisk med empati, omsorg og varme.

– Særlig i akutte situasjoner er det en vanlig feil å bruke altfor emosjonell ladet kommunikasjon, sier psykologiprofessoren, og utdyper:

– Hvis du sier ting som «dette må ha vært veldig tøft for deg, dette må ha vært så krevende, helt grusomt, jeg forstår, hva var det egentlig som skjedde ... », så er det en fin måte å bli møtt på, men for mye av den typen kommunikasjon vil føre til at den som rammet får en sterk følelsesmessig aktivering. Noe han eller hun antagelig har mer enn nok av fra før.

Det en lite nyttig måte å kommunisere på. Den som er rammet trekkes hele tiden tilbake i situasjonen.

Alternativet er ikke å la være å snakke om det som har skjedd, eller undertrykke det, presiserer Kjellevold Olsen.

Poenget er å gi den som er rammet anledning til å tenke på noe annet.

De første åtte timene

Et viktig råd for de første åtte timene etter en traumatisk hendelse, er at den som er rammet finner ro, skriver Olav Kjellevold Olsen, Bjørn Helge Johnsen og Jarle Eid i den nye boken om operativ psykologi.

– Dette er sterke emosjonelle reaksjoner, og jo sterkere og lenger de varer, jo mer sannsynlig er det at de fester seg sterkt i minnet. I situasjonen og rett etter situasjonen er den mentale tilstanden ofte også litt utflytende, sier Kjellevold Olsen, som i boken viser til traumeeksperten Moshe Farchi med kollegaer.

De tar til orde for å fremme mer rasjonell tenkning og prosessering allerede i situasjonen. Det vil si mer fornuft og mindre følelser.

Kjellevold Olsen tipser om at noe av det som kan tvinge den som er rammet til å respondere og bruke «tenkehjernen», er å stille spørsmål som er knyttet til tid (Hvor lenge har du vært her?), mengde (Hvor mange er skadet?) og mulighet til å velge mellom enkle alternativ (Vil du drikke vann eller rydde sammen sakene dine?).

Slik kan man hjelpe folk til å tenke klarere og føle mindre.

Foto

Traumatiske hendelser er veldig forskjellige. Gjerdrumskredet i 2020, der 11 omkom og mer enn 1600 ble evakuert, var en traumatisk hendelse for familie, pårørende og dem som stod de rammede nær, men også for innsatspersonell og frivillige. (Foto: Ole Berg-Rusten / NTB)

Skape mestring

Én følge av akutte stressreaksjoner er for øvrig en intens opplevelse av å feile, noe som igjen bidrar til passivitet og en opplevelse av hjelpeløshet. Denne hjelpeløsheten er ifølge Kjellevold Olsen igjen tett knyttet opp mot det å oppleve en hendelse som traumatisk og dermed som en trussel mot mental helse på sikt.

Du kan føle at du sviktet totalt og var helt udugelig, og dét kan bli hengende i deg. En teknikk er dermed å utfordre med noen enkle, rasjonelle tanker og oppgaver, og slik øke opplevelsen av mestring.

– Ledere står ikke i fare for å bli sett på som følelsesløse og distanserte hvis de snakker om praktiske ting istedenfor å vise medfølelse? 

– Poenget er at ledere må kunne noe om hva som er nyttig for den som er rammet. Ledere er ofte omsorgsfulle, men på feil måte. Det betyr ikke at du ikke skal møte folk med forståelse og respekt, men du skal passe på doseringen for å faktisk kunne hjelpe medarbeiderne videre.

En annen vanlig reaksjon er ensomhet, en følelse som også kan trigge angst og stressreaksjoner.

Her er rådet å komme med noen enkle, men klare forsikringer om du ikke vil forlate den som er rammet før ting er blitt bedre. Kjellevold Olsen sier at det kan virke banalt, men at det er svært sentralt for å dempe akutte stressreaksjoner.

Eksponeringstrening

Etter hendelsen er det ifølge Kjellevold Olsen ikke nødvendigvis noen god ide å sykemelde og la folk bruke så lang tid de selv mener de trenger på å hente seg inn igjen.

Han viser til at mange får stress- og unnvikelsesreaksjoner.

– En kaptein som har kollidert kan føle seg dårlig bare han ser båten. En politimann kan bli uvel hvis han ser et skytevåpen; fordi en hendelse har satt seg så hardt i.

– Det du gjør for å vise profesjonell og klok omsorg da, er først å roe vedkommende ned, men så er det gjerne litt hardere lut som skal til. Det vil si eksponeringstrening.

Filosofien er at den som er rammet gradvis skal tilbake på hesten, og i løpet av en måned eller to kan vedkommende være tilbake i jobb.

Risikoen med å være overlatt for lenge til seg selv er ifølge forfatterne at man kan bli rammet av en klassisk, betinget respons; en fryktrespons som trigges hver gang man går inn i arbeidsmiljøet.

– Folk tror at omsorg er å være snill og god alltid, men det stemmer ikke. Noen ganger er det mer omsorg i å utfordre og avlære en fryktrespons.

Profesjonell hjelp

Folk reagerer forskjellig og det er heller ikke noen fasit for når og hvor lenge man bør hyre inn et profesjonelt støtteapparat. Men hvis det er brutale drap og lignende, er det ikke noe å lure på, mener Kjellevold Olsen.

Han anbefaler samarbeid med profesjonelle, men understreker at det er viktig at lederen ikke får en «reserverolle».

– Hvis lederen ikke er til stede, kan det få ganske alvorlige konsekvenser for lederen på sikt. Både organisasjonen og omverdenen følger veldig nøye med på hvordan ledere opptrer i slike situasjoner.

– Lederen er oppe til eksamen og hvis lederen svikter, kan han eller hun slite lenge med å gjenvinne tilliten.

– Samtidig har du som leder en mulighet til å sette signaturen din på organisasjonen i slike tilfeller. Du kan vise hvilke verdier du ønsker å forfekte i lederskapet og kan stå frem som en rollemodell.  

Kollegastøtte

En leder skal heller ikke undervurdere den kraften som ligger i organisasjonen.

– De folkene som oftest er støttende på jobb, er ikke psykologer eller ledere, men de nærmeste kollegaene, sier Kjellevold Olsen, som anbefaler å bygge et godt arbeidsmiljø og kompetanse hos de ansatte om hvordan man kan støtte hverandre i krise.

– Studier viser at folk mestrer press og vanskelige situasjoner bedre hvis de tror de får hjelp fra kollegaene sine når det røyner på.

Profesjonell omsorg

• Profesjonell omsorg er omsorg innenfor rammen av å være arbeidsgiver og kollega, til forskjell fra å vise omsorg som privatperson.

• Dette er et relevant skille fordi det i norsk arbeidsliv er lover og regler som stiller krav til arbeidsgivers evne til å ivareta sine ansatte, en omsorgsplikt, og ansattes plikt til å bidra til å skape et godt arbeidsmiljø.

Kilde:«Operativ psykologi. Personellomsorg og ivaretakelse», Olav Kjellevold Olsen, Bjørn Helge Johnsen og Jarle Eid.