Finn ut hvor modne ledere og ansatte egentlig er for endring

Oppskrifter på endringsprosesser tar ofte for seg én endring, men i virkeligheten kommer forandringene i ett kjør. Ofte flere samtidig, og de befinner seg i ulike faser.

Foto

Jon Fredrik Alfsen, konsulent i Impaktor, registrerer at det er stor forskjell på endringsmodenheten i ulike virksomheter, og at den også kan variere voldsomt i en og samme organisasjon. (Foto: Privat)

Det sier Jon Fredrik Alfsen, konsulent i Impaktor og en av fire forfattere av boka «Endringsnøkkelen».

Mange virksomheter ønsker seg da også en kultur der endring og utvikling er noe som skjer kontinuerlig; ikke bare i enkeltprosjekter. Forfatterne skriver om dette, og er i den forbindelse også opptatt av det de kaller «endringsmodenhet».

– Endringsmodenheten varierer voldsomt mellom ulike virksomheter, og den kan også variere voldsomt internt, sier Alfsen.

12 påstander

Konsulentene beskriver endringsmodenhet som evnen til å kombinere god, effektiv drift med kontinuerlig utvikling.

For å kartlegge hvor modne eller umodne virksomheter, ledere og ansatte er for forandring, bruker de en modell der de ber hver enkelt om å vurdere endringsmodenheten i virksomheten ut fra fire drivkrefter: lederskap, medarbeiderskap, endringserfaringer og samarbeid mellom ledelsen og tillitsvalgte. (I faktaruten nedenfor ser du hele modellen)

Alle som er med, blir bedt om å ta stilling til i alt tolv påstander ved å gi poeng. Etterpå diskuteres svarene i grupper.

– For å finne gode mål og tiltak for endring, må du først forstå deg selv, sier Jon Fredrik Alfsen.

Hvor moden eller umoden organisasjonen er på de ulike områdene, sier noe om hvilke og hvor mange tiltak som er hensiktsmessige. Hvis endringsmodenheten og tilliten til ledelsen er høy, og de har god erfaring med endringer, kan prosessene gå raskere enn i andre organisasjoner.

– Det er ikke én oppskrift som passer alle steder, sier konsulenten.

Oppfatningene spriker

En av fordelene med metoden, er at de individuelle vurderingene gir mulighet for strukturerte og konkrete refleksjoner rundt hver påstand i etterkant. Jon Fredrik Alfsen forteller at han nylig brukte metoden i en stor statlig virksomhet der de først satte sammen grupper på tvers for diskusjon, etterpå diskuterte de i de gruppene de jobber i til vanlig.

– Det viktigste med denne modellen er ikke den tallscoren man får, men hvordan deltagerne diskuterer det som kommer fram og åpner opp for andres betraktninger.

– Pleier det å være store forskjeller i de individuelle vurderingene?

– Det kan variere voldsomt internt, og det typiske er at toppledelsen gir høyere og bedre score enn tillitsvalgte, mellomledere og ansatte. Det blir litt lek med tall, men i én etat var det noen som ga full score på nesten alt; 56 av 60 poeng, mens folk et annet sted i samme organisasjon var ned på et par og tjue poeng. Det viser hvor ulikt folk kan oppfatte det som skjer i en og samme organisasjon.

Trenger å løfte blikket

Det ligger i metoden at poengene skal gis åpent. Det betyr folk må ha tillit nok til hverandre og føle seg trygge nok til å også å tørre å si hva de mener i gruppediskusjonene. Diskusjonene må med andre ord rammes inn på en god måte.

– Du har fulgt endringsarbeid på nært hold i mange organisasjoner. Hvor pleier skoen å trykke hos dem som strever?

– Ofte er ledere og andre så inni de konkrete prosessene at de mangler evnen til å løfte blikket. De dykker ned i endringen, plasserer ansvar og roller i prosjekter, men involverer i for liten grad linjen. I større omstillinger i offentlig og privat sektor ser vi ofte at endringene skjer gjennom et prosjekt eller program der noen sentrale ledere og medarbeidere er involvert.

De glemmer ofte å involvere mellomlederne i linjen

– Det kan være en naturlig måte å gjøre det på, men de glemmer ofte å involvere mellomlederne i linjen; som faktisk er de som skal oversette disse endringene til medarbeiderne sine. Det hjelper lite med gode analyser hvis du ikke har organisasjonen med deg i det store.

Mellomledere som ikke blir involvert, kan ende opp som synlige opprørere eller mindre synlige desertører, erfarer Alfsen. Kanskje utsetter de å gjennomføre det de blir bedt om, eller så klarer de ikke å oversette budskapet slik at medarbeiderne forstår.

Ledere som skylder på motstand

Det snakkes mye om ´motstand mot forandring´ i endringsledelse. Men det må skilles mellom motstand og motforestillinger; i betydningen motforestillinger mot dårlige prosesser, mener forfatterne av «Endringsnøkkelen».

De mener det er helt nødvendig å synliggjøre saklig uenighet om behov og løsninger. Men også uenighet basert på moralsk, ideologisk eller faglig ståsted.

– Dere skriver at «ledere ofte skylder på motstand mot endring når det egentlige problemet er dårlige prosesser»?

– Det er motstand mot forandring av og til, men vi mener at det er for lett å ty til mostand mot endring som eneste forklaring. Ledere må være åpne for at prosessen er for dårlig, sier Alfsen, som minner om at en del tradisjonelle modeller bygger på at ledelsen skal kartlegge behovene og være konkret på målet. Resten er en kommunikasjonsjobb som handler om å få de ansatte til å forstå dette.

– Men ledelsen sitter ikke med fasiten. Det beste er å involvere tidlig og å la flere få anledning til å diskutere både behov, mål og mulige løsninger; og det på et tidligere tidspunkt enn du tror.