Disse teamene gjør det best når oppgavene er vanskelige og situasjonen uforutsigbar

De beste tilpasser seg situasjonene og balanserer disse fire gruppefunksjonene når de samhandler i team: omsorg, lojalitet, opposisjon og kontroll.

Det er stor forskjell på å arbeide sammen med andre og samarbeide i grupper. Det er for eksempel bortkastet å bruke tid og krefter på teambygging for en gruppe som skal løse enkle oppgaver over et kort tidsrom og under streng ledelse, hevder NTNU-professor og teamforsker Endre Sjøvold i sin nye bok «Teamet».

Men samtidig mener han at det kan spares millioner på å bruke tid og penger på å samkjøre et utviklings- eller implementeringsteam ved innføring av større IKT-systemer før teamet slippes løs på den kompliserte oppgaven.

Poenget hans er at ulike oppgaver og situasjoner stiller ulike krav til team.

Det finnes ingen standardoppskrift.

Foto

Endre Sjøvold er professor ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU, forsker på team og er ute med boken «Teamet». (Foto: Anita Myklemyr) 

To ytterpunkter

– Hvis teamet har oppgaver som ikke krever særlig mye samhandling mellom medlemmene, kan man fordele oppgavene mellom enkeltpersoner. Da har du et rolledelt team. Det fordrer struktur, en stabil situasjon og en leder som koordinerer enkeltpersonenes innsats, sier Sjøvold, og bruker det han omtaler som rene forvaltningsoppgaver i en bedrift som eksempel.

– Da har lederen full kontroll, og team-medlemmene treffes stort sett i kaffepausen, fortsetter han.

Den andre ytterligheten av teamjobbing i arbeidslivet krever langt mer.

I kompliserte og uforutsigbare situasjoner er det team som behersker avansert samhandling som vinner racet

Tenk deg for eksempel at markedet faller så mye at selskapet må utvikle nye produkter, eller at bedriften har en leveranse de ikke ser ut til å greie. Eller hva når spesialstyrken i Forsvaret står overfor en fiende?

Dette er kompliserte oppgaver og situasjonene er uforutsigbare. Det er heller ikke gitt hva som bør gjøres.

– Dette krever at samhandlingen i gruppen, gruppedynamikken, må ha mye større kvalitet. I kompliserte og uforutsigbare situasjoner er det team som behersker avansert samhandling som vinner racet, sier professoren.

Data fra flere tusen team

Endre Sjøvold er professor ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU, og har skrevet boka «Teamet» ut fra lang erfaring med teamutvikling, samt forskning på feltet.

Han begynte å jobbe med utvikling av grupper som konsulent på 80-tallet, og har vært inne i en lang rekke internasjonale og norske virksomheter. Tilbake på åttitallet jobbet han også med Harvard-professor Robert F. Bales, som forsket på mellommenneskelig interaksjon i små grupper.

Sjøvold har i drøyt tyve år vært tilknyttet NTNU, først i kombinasjon med konsulentvirksomhet og de siste årene som professor og forsker på heltid. Etter flere tiår med observasjoner av samspill i team, har forskerne tilgang på data på adferd i team fra noen tusen team fra ulike deler av verden, forteller Sjøvold. For tiden leder han blant annet en arbeidsgruppe som jobber med kunstig intelligens i teamforskning ved forskningssenteret NorwAI.

Personlighet null betydning

Kompleksiteten i arbeidslivet er såpass stor at det nå nærmest forutsettes at vi kan dele og bygge videre på hverandres kunnskap. Dermed er også organisering i team blitt stadig mer vanlig.

Men er alle like flinke til å jobbe i team?

I jakten på «det perfekte team» analyserte Google for noen år tilbake store mengder data fra 180 team ulike steder i organisasjonen.

Funnene de gjorde vakte oppsikt. Abeer Dubey fra Google uttalte The New York Magazine at de ikke hadde noen funn som viste at det å sette sammen spesifikke personlighetstyper eller ferdigheter eller bakgrunner i et team ikke gjorde noen forskjell.

Google fortsatte derfor jakten på «det perfekte team». Hva var det som skilte de beste fra de andre?

Foto

Medarbeidere som var briljante når de løste oppgaver alene, ble ikke til noe «superteam» når de ble satt sammen grupper, fant Google i en undersøkelse av team i egne rekker. (Foto: Istock / gorodenkoff (illustrasjon))

Googles «nest beste»

– Google satte sammen de beste individualistene de hadde. De var outstanding når det gjaldt å finne løsninger alene, og Google tenkte at når de satte disse sammen i et team så måtte det bli et superteam. Men det ble det ikke, og dét kjenner jeg igjen, sier Endre Sjøvold, og utdyper:

– Når du setter sammen folk med doktorgrader i et team, så er de mer opptatt av å tenke på hvordan de på briljant vis kan legge frem sin egen løsning på problemet enn av å høre på hva de andre har å si. Dette er litt flåsete sagt, men poenget er at det blir ikke mye samspill av en slik tilnærming.

Det Google etter hvert fant, var da også at team uten «stjerne-medarbeiderne» gjorde det langt bedre både på tid og budsjett. Og de fant unike løsninger.

– De visste at de ikke var enere, og var genuint nysgjerrige på hva andre i teamet kunne bidra med. De var undrende i kommunikasjonen, og de gikk ut for å hente inn den informasjon de fant ut at de manglet. Det Google fant, var at ingenting var viktigere for teamets prestasjoner enn måten medlemmene i teamet kommuniserte og samhandlet på, sier Sjøvold.

Kommunikasjon

– Påvirker ikke personligheten til team-medlemmene måten de samhandler med andre på?

– Jo, når teamet er nytt eller når det blir satt under stort, negativt press. Da trekker folk seg fort tilbake og tyr til de det de er trygge på. Én kan kanskje bli veldig omsorgsfull, en annen veldig styrende.

– Men i en gruppe som er trent i godt samspill og står overfor en virkelig viktig oppgave, blir det umulig å stå utenfor. Det viktigste blir å bidra konstruktivt og engasjert i oppgaveløsing, og forskjeller i personlighet betyr lite, forklarer Sjøvold.

 Gruppens effektivitet avhenger av hvordan de møter den situasjonen de står i. 

Ifølge professoren har forskere både ved NTNU og amerikanske Massachusetts Institute of Technology (MIT) trukket samme konklusjon som Google når de måler teamadferd: Kommunikasjon og samhandling er viktigere enn både personlighet, kompetanse og ferdigheter for å få team til å fungere godt i uforutsigbare situasjoner.

– Men igjen, det finnes ikke ett teamsamspill som fungerer overalt. Gruppens effektivitet avhenger av hvordan de møter den situasjonen de står i. Det er dét som er suksessfaktoren, sier professoren.

Ved enkle oppgaver kan fordeling av oppgaver og roller være mest effektivt. Ved kompliserte oppgaver må teamet samhandle for å være effektive.

Lederoppgaven

Hensikten med lederskapet – om det er prosedyrer, belønninger eller lederen i kjøtt og blod – er etter denne tankegangen å skape en forståelse av situasjonen som skal løses hos det enkelte team-medlem, og gruppen er verktøyet.

En leders jobb er å skissere mål, skape engasjement og bygge konstruktive relasjoner som gjør at målet nås. Sagt med andre ord: å skape dynamikk.

– Min erfaring er at de beste lederne går rundt og snakker med folk. De sjekker om medarbeiderne har forstått, og de fremstår som rollemodeller for hvordan kommunikasjonen bør foregå. Det er en undrende og spørrende form for kommunikasjon. De stiller spørsmål: Hva mener du? Hvordan vil du gjort dette? Hva mente du med det?

De fire funksjonene

I «Teamet» går Sjøvold igjennom en rekke modeller innenfor gruppeforskning, og viser til syv teorier som har identifisert at grupper har fire funksjoner, eller behov om du vil, som må oppfylles for at teamet skal prestere best mulig. Ulike forskere bruker litt forskjellige ord prosessen. Sjøvold har landet på disse:

– Kontrollen må være der for å fordele ressurser og sette mål, men du må også ha den funksjonen som sørger for at limet mellom medlemmene blir solid; det vil si kulturen og den emosjonelle delen som ligger i omsorg. Hver enkelt må føle seg akseptert og anerkjent, utdyper Sjøvold.

– Den tredje funksjonen er at man må kunne si fra når noe er galt; man må kunne opponere. Men man må også ha den fjerde funksjonen, avhengighet; det vil si de kjørereglene man er enige om.

Gruppedynamikken er de skiftene som skjer mellom ulike standpunkter, interesser, funksjoner og roller i gruppen.

Balansekunst

Dynamikk er ikke så mystisk, mener Sjøvold, men skal den bli god, er det et viktig premiss at den må balansere.

– Hvis det har vært en situasjon som har krevd kontroll, for eksempel en liten konflikt, er det viktig å balansere det med omsorg, noe sosialt, etterpå. Og der noen situasjoner krever at man holder seg til spillereglene, vil andre oppgaver kreve at noen opponerer, sier han.

Et annet eksempel er ekstremt resultatorienterte grupper, som kan oppleve dalende motivasjonen over tid. Grupper som virkelig behersker balanse, er i stand til å raskt aktivere omsorgsfunksjonen selv midt i et målrettet arbeid; uten å miste oppmerksomhet om oppgaven og resultatet, forklarer Sjøvold i «Teamet». Straks ting er avklart, aktiveres kontrollfunksjonen igjen.

Mindre ledelse i modne team

Hvis alle i teamet behersker alle de fire funksjonene og alle klarer å veksle mellom de fire i et avansert gruppesamspill, blir teamet fleksibelt og hardført. Gruppen har en dynamikk som Sjøvold omtaler som et «høyt formålsnivå». Team som presterer under høy risiko og sterkt emosjonelt press har dette som et av sine kjennetegn, forteller han.

Hvis gruppens medlemmer ikke behersker alle disse formene for adferd, må en leder gå inn og ta ansvar for det som mangler

Men jo mindre avanserte gruppene er, jo mer av dette må lederen ta seg av.

– Hvis gruppens medlemmer ikke behersker alle disse formene for adferd, må en leder gå inn og ta ansvar for det som mangler.

Minst ett medlem i teamet må beherske alle de fire funksjonene om samspillet ikke skal bryte sammen, sier Sjøvold.

Kan læres

Det er for øvrig ingen naturgitt sammenheng mellom effektivitet og formålsnivå. Effektive grupper møter situasjonens krav med den dynamikken som passer oppgaven og situasjonens krav.

Når oppgavene er enkle og situasjonen forutsigbar, er det ifølge Sjøvold mest effektivt med grupper på lavt formålsnivå; det vil si grupper hvor enkeltmedlemmer har bestemte roller og koordineringen skjer ved prosedyrer og annen struktur.

Mer avanserte oppgaver og situasjoner stiller krav til en større dynamikk hvor medlemmene behersker adferd som støtter alle funksjoner, og hvor struktur gjerne blir et hinder for effektivitet.

– Dette kan bli en utfordring hvis teamet er vant til å jobbe under hard struktur og møteledelse, og har liten evne til å endre kurs, sier Sjøvold.

Dette er imidlertid noe grupper kan trene på, og målet vil da være at hver enkelt klarer å mestre et større spekter av adferd.

Gjensidig tillit

Der Bales og hans forskergruppe brukte begrepet gjensidig tillit når de studerte samspill i grupper, så brukes det i dag ofte et annet begrep som tar for seg mye av det samme: psykologisk trygghet.

Mens begrepet psykologisk trygghet, som Harvard-professor Amy Edmondson er blitt kjent for, gjerne omtales som å kunne si fra uten å frykte sanksjoner, så holder Sjøvold seg i boka til en definisjon om at gjensidig tillit er evnen til å kunne utforske og forstå intensjonen bak andres væremåte.

Det er med andre ord en definisjon som sier mer om hva som skal til for å skape psykologisk trygghet, enn å beskrive hva det er.

Hvis du vet hva den andre mener med et han eller hun gjør eller sier, blir kommunikasjonen mer presis, gruppens beslutninger bedre og den relasjonelle tryggheten større, argumenterer han. I arbeidet med å utvikle team snakkes det da også ofte om å skape en forståelse av team-medlemmene vil hverandre vel.

Påvirke relasjoner

– Du har tidligere vært kritisk til teoriene om at team bør settes sammen av ulike typer, men i den nye boka beskriver du en rekke typer – har du skiftet mening?

– Nei, tvert imot. Før 1980-tallet handlet gruppeforskning om hva som skjer mellom medlemmene i gruppen. Senere kom det en periode da man trodde at man fikk et godt team ved å sette sammen ulike personligheter som supplerte hverandre. Når konteksten er stabil og man bare kan fordele oppgaver, kan man gjøre dette, men med en gang man skal utvikle teamet til å håndtere mer komplekse situasjoner, er det en katastrofe. Da holder du teamet på en lav, nokså primitiv dynamikk.

– I boka har jeg beskrevet roller for å illustrere hva disse kategoriene innebærer, sier Sjøvold.

Hans råd til ledere som vil utvikle bedre team, er å skaffe seg kompetanse på hvordan de kan lese og påvirke relasjoner mellom folk. Samhandlingen mennesker imellom er ifølge Endre Sjøvold det aller viktigste som foregår i et team.