De fleste konflikter følger samme mønster

Konflikter bygger seg opp og utspiller seg omtrent på samme måte, både i arbeidslivet og overalt ellers, for selve konfliktkoden er stort sett lik, enten det dreier seg om arveoppgjør i familien, en arbeidskonflikt eller til og med en krig, som den som pågår i Ukraina, forteller juss-professor Sverre Blandhol, som nylig ga ut boken «Konfliktkoden − Forstå hva som foregår i konflikt».

En del konflikter kan unngås hvis ledere og ansatte er mer observante, og klarer å ta tak i ting når de oppstår, hevder professoren. Men konflikter i seg selv behøver ikke bare være negative.

I boken skriver han om at konflikter utvikler seg trinnvis og at det eksisterer bestemte terskler til ulike eskaleringsnivåer. Det går an å dele en konflikt inn i flere terskler og det er fire eskaleringsnivåer som generelt blir brukt, basert på inndelingen til Fisher og Keasly.

Disse er: diskusjon, polarisering, segregering og destruksjon. Denne konflikthåndteringsmodellen kan brukes som en hjelp til hvordan konflikten skal håndteres.

Enhver konflikt starter gjerne med en diskusjon, der de uenige partene er åpne for å finne en løsning. Men dersom man forblir uenige, kan konflikten eskalere til polarisering.

Nå er den gjensidige tilliten og respekten er truet, og partene er mer opptatt av sak enn person. Det har begynt å danne seg fiendebilder. Ifølge professor Blandhol er neste steg «segregering», før man når konfliktskalaens høyeste nivå, destruksjon (se faktaboks).

– Generelt mener jeg at det gjøres veldig mye bra for å forebygge konflikter i arbeidslivet, men det er også mye som kan gjøres bedre, sier professor Sverre Blandhol.

Han forteller at han ønsket å skrive boken fordi det er lite undervisning om konflikter og konflikthåndtering som en del av den juridiske utdannelsen. Selv har Sverre Blandhol jobbet som dommerfullmektig og vært advokat og mekler før han ble professor ved Juridisk fakultet på Universitetet i Oslo der han nå har fagansvaret for forhandlinger, konflikthåndtering og etikk.

Kan være konstruktive

Og det er ikke alle konflikter i arbeidslivet som behøver å være negative, ifølge Blanhol.

Konflikter kan faktisk være konstruktive hvis det fører til at partenes ulike synspunkter eller forslag til løsning av en problemstilling bidrar til at de ser hverandres synspunkter og samarbeider til det beste for begge parter. En slik meningsutveksling kan bidra til at partene får utviklet sine egne standpunkter.

– Visse milde konflikter er bra når beslutninger skal tas for å få frem ulike syn og det kan argumenteres for og imot for å få til et best mulig resultat som kan benyttes til bedriftens beste, sier Blandhol til Dagens Perspektiv.

Han poengterer likevel at for at konflikter på arbeidsplasser skal fungere positivt, bør de for eksempel gjelde oppgaver fremfor relasjoner, ha en moderat intensitet og miljøet i gruppen bør være preget av psykologisk trygghet.

Følger et mønster

Samtidig viser Blandhol i boken både hvordan en konflikt kan trappes opp og hvordan den kan trappes ned. Han påpeker at det er de samme mekanismene som gjelder, uavhengig av hva slags konflikt det er snakk om. På en måte følger både opptrappingen og nedtrappingen av en konflikt en bestemt kode. Det kan også gjøre det enklere å gjenkjenne de ulike stadiene i en konflikt.

Blandhol opplyser at i prinsippet gjelder de samme elementene for opptrappingen av en konflikt enten det gjelder den pågående krigen i Ukraina eller det dreier seg om en konflikt på en arbeidsplass − selv om resultatet og omfanget av konflikten selvfølgelig er helt ulik. Poenget er at stadiene i konflikten kan være like og gjenkjennelige. Også når det gjelder nedtrapping av konflikter foregår det etter et bestemt og gjenkjennelig mønster, uavhengig av hva konflikten dreier seg om.

Han beskriver i boken hvordan konfliktfaget fra begynnelsen av har hatt som mål å behandle konflikter på alle nivåer, fra familiekonflikter, via arbeidslivskonflikter til geopolitiske konflikter, i en og samme teori. Det er fordi konfliktkoden stort sett anses å være den samme for dem alle.

– Hovedtrekkene er det samme når det gjelder utviklingen av en hvilken som helst konflikt. Det som kan være annerledes er dels hvor raskt konflikten utvikler seg, om det er noen trinn i eskaleringen som hoppes over, og hvor sterke bånd det er mellom partene, forklarer han.

Gradvis opptrapping og nedtrapping

Blandhol opplyser at konflikter sjelden utvikler seg til full intensitet med en gang, men forverrer seg gradvis over tid. I tillegg følger opptrappingen et bestemt mønster, og utviklingen i konflikten foregår gjerne trinnvis der tyngre taktikker gradvis erstatter lettere taktikker, jo lengre konflikten varer.

Det som kan bidra til at konflikter mellom partene ikke eskalerer og som kan legge en demper på konflikter er å ha et sosialt bånd mellom partene − hyppig kontakt, god kommunikasjon og at partene identifiserer seg med hverandre er i seg selv konfliktdempende.

Han mener derfor det er mulig å begrense konflikter på en arbeidsplass hvis ledelsen er oppmerksom på hvordan konflikter kan eskalere, og hva de kan gjøre for å trappe ned en konflikt.

– Hvis ledelsen kjenner til hvordan en konflikt trappes opp og hvordan de kan begrense en konflikt, kan den klare å gripe inn før konflikten fører til at ansatte slutter å snakke med hverandre eller det dannes allianser internt. Til slutt kan en fastlåst konflikt lede til mobbing og trakassering internt og bli veldig alvorlig, sier han.

Arbeidskonflikter kan ramme bunnlinjen

Blandhol påpeker at de aller alvorligste konfliktene på jobben ofte fører til at ansatte sykmelder seg på grunn av ubehag forårsaket av arbeidsmiljøet, eller i ytterste konsekvens at ansatte velger å slutte eller tar konflikten til retten. En alvorlig konflikt kan også føre til et omdømmetap for arbeidsplassen.

– En konflikt som blir veldig alvorlig og forblir uløst kan ramme en bedrift rett på bunnlinjen, og i verste fall hindre de ansatte i å gjøre jobben sin, sier han.

Ledere bør også tenke over maktforholdene på en arbeidsplass og hvordan de kan spille inn, mener han. Ledelsen kontrollerer ofte arbeidsplassens ressurser og kan bestemme belønninger. Men de ansatte er heller ikke helt uten makt og kan blant annet regulere sin egen arbeidsinnsats og trekke inn andre instanser som tillitsvalgte og verneombud, minner han om.

Derfor kan det lønne seg å kjenne til hvordan en konflikt kan trappes ned. Vær oppmerksom på at utfordringer i nedtappingsfasen kan variere etter hvor høyt konflikten har eskalert og hvor vanskelig den ellers er. Ofte vil partene i mange konflikter holde muligheten for forhandlinger åpen selv om de samtidig kan være villige til å eskalere konflikten. Vanligvis vil ikke de som er i konflikt åpne for å finne en løsning før de selv er klare for det.

Farlig å være konfliktsky

Samtidig advarer Blandhol ledere mot å være for redd for konflikter.

– Det er uheldig hvis lederen er for konfliktsky, sier han.

Blandhol trekker frem at i en arbeidskonflikt kan konflikten fort handle om ulike grupper, og følelsen av gruppetilhørighet. Ofte kan de ansatte føle tilhørighet til spesifikke grupper internt der det kan danne seg en egen kultur, og som lett kan bli grobunn for konflikter. Uenighet og konflikter kan også være mer kompliserte og gå på tvers av grupper og ansatte.

– Da kan det være lurt for ledelsen å forsøke å blande grupper av og til og prøve å løse opp interne siloer, sier han.

Sverre Blandhol fremhever at god og klar kommunikasjon er «fundamentalt viktig» for å unngå konflikter, og kommer med følgende oppfordring til ledere:

– Tenk over presisjonen i din egen kommunikasjon til de ansatte som du er leder for, og sørg for å forstå før du prøver å bli forstått. Ingenting er mer konfliktdempende enn hvis de du snakker med får sagt hva de har på hjertet slik at du forstår det, sier han.