Istockphoto / OJO Images
3 grunner til at et organisasjonskart ikke er nok for å unngå uenighet om makt og status
LEST OM LEDELSE. I store bedrifter med enheter og team i ulike land kan det være en utfordring at man internt egentlig ikke er enige om hvem som har høyest status og hvem man skal følge i situasjoner hvor det er ulike syn.
Det kan oppstå politisk spill og konflikter, og enkeltpersoners mål kan bli viktigere enn bedriftens kollektive mål.
Situasjonene kan oppstå selv om man har et organisasjonskart som klart viser hvem som innehar hvilke stillinger på hvilket nivå.
Andy J. Yap og Nikhil Madan, assisterende professorer i organisasjonsadferd ved henholdsvis Insead og ISB, samt Insead-profesor Phanish Puranam, stiller i en studie spørsmål ved om formelle hierarkier faktisk kan trigge slike statusuenigheter.
Trioen skriver tematikken hos Insead Knowledge, og viser til at dette er tre av grunnene til at status-uenigheter kan oppstå:
-
Det er ikke samsvar mellom uformell status og formell posisjon
En salgssjef med gode resultater kan eksempelvis tenke at han har høyere status enn en salgsdirektør som er høyere i hierarkiet, men som ikke drar inn like mye penger til bedriften. -
I praksis følger ikke hierarkier rette linjer
I store selskaper er det mange grener og underenheter som går i hverandre på forskjellige måter. En salgsdirektør kan for eksempel være leder for team og enheter i ulike land; noe som igjen kan gi spenninger mellom lokal og global status. -
Enkeltpersoner har en tendens til å overvurdere sin egen viktighet sammenlignet med andre
På den andre siden kan også flat struktur gi statuskonflikter, skriver forskerne.
De viser til at vi mennesker har en tendens til å ville sammenligne, at det er en risiko for at andre mer og mindre relevante vurderingskriterier – herunder etnisitet, kjønn og alder – blir brukt når de formelle strukturene er borte.
For å redusere risikoen for uenigheter om hvem som har høyest status oppover i organisasjonen, mener de det er viktig at ledelsen forstår at ulike team og enheter kan ha ulik oppfattelse av hva som gir status.
De argumenterer også for at det å bygge en sterk og bredt fundert selskapskultur med felles normer og verdier for hva som vektlegges, reduserer sjansen for uenighet.
