Istock / Shironosov
– Tiden da man kunne ha 25 styrelederverv er forbi
KornFerry har i en europeisk intervju-undersøkelse kartlagt det de mener er de ti viktigste kvalitetene i fremtidens styrelederrolle.
– Vi tror at aksjonærene i større grad vil legge vekt på at styreledere har bredere erfaringsbakgrunn, sier Marit Kamark i KornFerry. (Foto: KornFerry)
Ifølge rapporten «The company chair. Board leadership fit for the 2020s» er én av kvalitetene at styrelederne er dypt engasjert i rollen og at de forplikter seg «totalt» til oppgaven.
KornFerry skriver at de forventer at det vil bli mindre vanlig at én person er styreleder i mange selskaper.
– Vi har sett trenden over flere år. Tiden da man kunne ha 25 styrelederverv eller mer, er over, utdyper Marit Kamark i hodejeger- og rådgivningsselskapet KornFerry i Oslo.
– Å være styreleder i store selskaper er blitt så komplekst og krevende at det er ingen som har kapasitet til å håndtere veldig mange styrelederverv på en god måte.
- Listen over «10 etterspurte kvaliteter hos fremtidens styreledere» finner du nederst i artikkelen.
Raskere og kraftigere endringer
Korn Ferry har i undersøkelsen intervjuet over 65 styreledere, styremedlemmer, toppledere og investorer om fremtidens styrelederrolle. 4 av de 65 kommer fra selskaper som har, eller har hatt hovedkontor i Norge.
Kamark kjenner igjen utviklingstrekkene som beskrives i rapporten også fra andre norske selskaper.
– Farten og kraften i endringene som skjer i og rundt selskapene, er større og mer intens enn noen gang. Digitaliseringen, for eksempel, er en trend som har vært her en god stund – men som forsterkes. Vi har sett det under pandemien, vi bruker digitale løsninger til stadig nye oppgaver.
Aktivister og klimarisiko
En annen trend er at styreledere i økende grad må regne med å bli konfrontert med ulike typer samfunnsansvar, konkluderer KornFerry i rapporten. Dette kan for eksempel gjelde samfunnsansvar som inkluderer FNs bærekraftsmålsettinger.
– Dette er også problemstillinger som alltid har vært der, men som nå klatrer høyere opp på agendaen, sier Kamark, og trekker fram to nylige eksempler fra Norge.
Den 26. august tok aktivister fra bevegelsen Extinction Rebellion seg opp på taket til Equinor på Fornebu under en demonstrasjon mot selskapets oljeutvinning i Argentina.
Samme dag meldte NRK at kobbergiganten Aurubis avsluttet sin intensjonsavtale med gruveselskapet Nussir ASA om å kjøpe kobber fra Nussirgruven i Repparfjord i Hammerfest.
I en pressemelding skrev det tyske selskapet at de i prosessen måtte ta hensyn til sosiale forhold i tillegg til de kommersielle.
Aktivister fra blant annet Natur og ungdom har demonstrert heftig mot gruvedriften til Nussir. De etablerte en teltleir i Repparfjord, som fikk mye medieoppmerksomhet. Aksjonistene fryktet at gruveavfall som skulle deponeres i et sjødeponi under fjorden, ville skade livet i fjorden.
– På generelt grunnlag tror vi at flere store, tunge interessenter og kapitalfond i økende grad vil være bekymret for selskapenes klimarisiko framover. Det blir noe styrer og styreledere i større grad må forholde seg til, sier Kamark.
Krever bredere erfaring
– Vil fremtidens styreledere jobbe på andre måter?
– Å utvikle og fastsette strategi, ansette toppsjef, kontrollere regnskap og formuesforvaltning er oppgaver som ligger fast. Men morgendagens utfordringer krever flere kvaliteter i styret, og da særlig hos den som skal lede styret.
– Hva slags kvaliteter?
– Vi tror at aksjonærene i større grad vil legge vekt på at styreledere har bredere erfaringsbakgrunn og at de personlige egenskapene deres blir viktigere. Du må ha en viss erfaring med å håndtere komplekse problemstillinger og evne å se bredden i problemstillingene. Det vil også bli viktigere med mangfold, ikke bare hva angår kjønn, men også i erfaring, tankesett og hvordan man håndterer problemstillinger.
– Bred erfaring fremheves som en kvalitet også i rapporten. Er det ikke fordelaktig å ha en styreleder som kan selskapet og bransjen?
– Det er ikke alltid nødvendig at du kan bransjen, det kan være like viktig å evne å se bransjen utenfra. Det kan for eksempel være nyttig å komme fra en sektor med samme type drivere, der man har stått overfor lignende problemstillinger. Uten at jeg med dét sier at man skal se helt bort fra bransjeinnsikt.
Krisehåndtering
I rapporten gjøres det for øvrig et poeng av at fremtidens styreledere vil jobbe tettere på administrerende direktør, i den forstand at de både må kunne støtte og i større grad utfordre toppsjefen.
KornFerry skriver at styreledere må kunne gå inn som arbeidende styreledere ved behov, og at dette ikke er tiden for å ta lett på sine forpliktelser som styreleder. En styrelederjobb er ikke «bare» en glidende overgang til pensjonisttilværelsen.
Marit Kamark nyanserer det imidlertid litt, og viser til at det ikke nødvendigvis er styrelederen selv som må steppe inn hvis det skjer noe uforutsett med toppsjefen. Det viktige er at selskapet alltid har en plan for hvem som skal gå inn som toppleder, og i andre lederfunksjoner, hvis behovet oppstår, mener hun.
– Krisehåndtering har alltid vært et sentralt punkt på styrenes agenda, og pandemien har forsterket det, sier Kamark.
Vi vet riktignok, og heldigvis, ikke om det vil komme noen ny pandemi, men KornFerry tar i rapporten til orde for at det er sannsynlig at det vil komme nye kriser det neste tiåret.
– KornFerry hyres inn av valgkomiteer for å finne styrelederkandidater. Blir det vanskeligere å finne gode styreledere framover?
– Det har alltid vært kamp om de beste talentene. Den kampen kommer til å tilspisse seg, og det stiller også større krav til slike som oss. Vi må lete bredt, og vi må også utfordre oppdragsgiverne våre.
10 etterspurte kvaliteter hos fremtidens styreledere
- Bred erfaring fra styrer og andre arenaer. Bredden trengs for å forstå og håndtere ulike typer utfordringer og for å utvikle nettverk blant ulike typer interessenter. Å ha erfaring som konsernsjef er relevant, men ikke lenger tilstrekkelig for å være blant de beste styrelederne. De beste styrelederne vil sannsynligvis ha erfaring fra flere arenaer enn næringslivet.
- Intens nysgjerrighet og åpenhet for mangfold. Omgivelsene preges av raske endringer, innovasjon og konkurranse fra uventet hold. Det gjelder å oppdage og forstå nye trender.
- Motstandsdyktighet, selvledelse og karakterstyrke. 2020-årene forventes å bli et turbulent tiår. Nok en pandemi er kanskje lite sannsynlig, men man må ta høyde for at andre store kriser kan oppstå og et styre må evne å håndtere dem.
- Emosjonell intelligens og eksepsjonelle kommunikasjonsevner. Emosjonell intelligens er evnen til å oppfatte, bruke i tekning, forstå og håndtere egne og andres følelser. For å håndtere mer mangfold internt og flere eksterne interessenter trengs det gode kommunikasjonsferdigheter.
- Ydmykhet og en måte å tenke på som fremmer endring. Arrogante styrer, som var lite villige til å innrømme feil, har kanskje blitt akseptert tidligere. Slik er det ikke lenger.
- Intellektuell sans, mental fleksibilitet og hurtighet. Det kan bli fatalt hvis man ikke følger med på viktige trender både i business og samfunnet for øvrig.
- Samarbeidsorientert, verdsetter partnerskap. I en verden der endringstakten øker, er det vanskelig å imøtekomme alle krav alene. Styrelederne vil i større grad støtte, men også utfordre toppsjefene i selskapene.
- Jobber mot et meningsfylt mål /formål. Det forventes at selskaper i tillegg til lønnsomhetsmål tar et utvidet samfunnsansvar, eksempelvis for miljøet.
- Digital bevissthet og kompetanse. Om styrelederne ikke er de fremste ekspertene, så forventes det at de forstår teknologi, trender og hvordan det vil føre til endringer.
- En total forpliktelse og et dypt engasjement i rollen. Det forventes at styrelederverv i mindre grad kan utøves «på deltid», ei heller kombineres med en rekke andre styrelederverv.
Kilde: «The company chair. Board leadership fit for the 2020s», KornFerry
