Slik unngår du at «energivampyrer» ødelegger tilliten fra hjemmekontoret

Tilliten i det norske arbeidslivet er svært høy sammenlignet med andre land. Likevel kan dårlig møteoppførsel på hjemmekontoret svekke tilliten mellom kollegaer og ledere.

– Energivambyrer finnes dessverre, også digitalt. På Teams mister man konteksten rundt den som sitter i andre enden, samtidig med at mimikken kan bli mye tydeligere, sier Even Bolstad, leder i HR Norge.

• LES OGSÅ | – Ledere må balansere mellom oppfølging og kontroll

Flere av oss som mer eller mindre har sittet på hjemmekontor det siste året har også vært i møter hvor deltakere åpenbart har en kultur for å slå av kamera underveis.

– For meg er det solid turnoff. Det tapper energi når andre gjør et bevisst valg om at de ikke skal se dem de snakker med. All medfølelse til dem som underviser på skoler og høyskoler hvor dette har blitt normen, sier han.

En tillitsreform

Foto

HR Norge-sjef Even Bolstad. (Foto: HR Norge)

Før pandemien snakket vi ofte om at ledere slet med å gi slipp på kontrollen. Bolstad forklarer at det kan være to årsaker til dette: enten at de er selektert nettopp på at de er flinke fagfolk som er vant til å være best og flinkest og ikke klarer å legge det fra seg - eller at de er selektert fra lavere ledernivå nettopp fordi de er flinke til å ha kontroll.

– Noen ledere har ikke har lært seg å stole på folk. Og det blir jo fort selvoppfyllende profeti, akkurat som det motsatte også kan bli.

Da korona slo til, hadde ikke ledere noe valg. De måtte gi tillit; gi slipp og i stedet bli flinkere til å beskrive ønsket effekt i stedet for å instruere underveis.

Ledere måtte mestere å stille opp for sine ansatte, sjekke inn og være aktivt interessert underveis.

– Så er det noen som da lar det gå for langt i å delegere, og ender opp i «gi fullstendig slipp-ledelse», ofte også kalt «la det skure og gå», sier Bolstad.

Siden mange ledere først og fremst driver styring, fagledelse og administrasjon, glemmer de ofte det rasjonelle.

– De som har stort kontrollspenn, det vil si mange direkterapporterende og gjerne som driver med forskjellige ting, har det naturlig nok enda mer krevende enn dem som har et lite, tett team å forholde seg til.

Behov for å bli sett

Folk har et grunnleggende behov for å bli sett. Når småpraten ved kaffemaskinen forsvinner, etterlater det seg et savn og et behov. Når den uformelle dialogen med kollegene forsvinner, vil noen reagere med usikkerhet.

– Vi har sett at det er noen ledere som gir uttrykk for at aldri før har de vært så fortrolige og kommet så under huden på kolleger som nettopp under korona. De er tett på og klarer «å se hele mennesket».

HR Norge-sjefens inntrykk er at norske ledere i svært stor grad har bestått testen.

– Mange har forstått at det kan være utfordrende med psykisk helse, de har klart å tilpasse lederskapet til den enkelte, de har klart å differensiere mellom bruk av kanaler og når de skal bruke en-til-en, en-til-mange eller når gruppeprosesser er det riktige. Men at mange kunne vært mye, mye bedre er hevet over enhver tvil.

Norges største konkurransefordel

Alle undersøkelser viser at tilliten i Norge er stor. Så stor at Bolstad mener det kanskje er Norges største konkurransefordel, særlig når kunnskapsnivået stiger slik det har gjort gjennom mange tiår.

– Tillit har direkte økonomisk verdi, ved at man sparer kostnader til kontroll. I tillegg vet vi at autonomi, sammen med mestring og mening, er de sterkeste driverne for motivasjon. Motivasjon gir engasjement, engasjement gir prestasjoner og prestasjoner gir resultater, sier han.

Virksomheter som sliter med dette, leverer rett og slett dårligere resultater. I tillegg blir de mindre attraktive for flinke folk som vil ha noe mer enn penger ut av det de investerer mye av sin våkne tid på.

– Prestasjonene synker, arbeidsinnsatsen synker og etter hvert blir det vanskeligere å holde på og tiltrekke seg dem man egentlig helst vil ha. Da ser man plutselig ned i en dyp, mørk nedadgående spiral.

Leve som man predikerer

– Hvordan kan man gjenbygge tillitten mellom ledere og ansatte når den først har blitt brutt?

– Mye handler om kommunikasjon. For mange av oss handler mye om det å gå foran som en god rollemodell og leve som man prediker, sier Bolstad.

Har ledere, ansatte eller tillitsvalgte har gjort eller sagt ting under kriseåret som brøt med det dem sa de sto for, har man et problem som går helt på det grunnleggende.

– En ekstra dimensjon er at folk også observerer hva som skjer med andre. Har man kolleger som behandles på en måte som ikke er grei, får det konsekvenser også for deres tillit.

Bolstad mener transparens er ett viktig element. Det å være åpen, men ikke nødvendigvis dele alle sine frustrasjoner og tvil.

– Det å kunne by på seg selv uten å være utleverende er en god start.

Speile atferd

Dyp, grunnleggende tillit bygges opp over tid og kan mistes på sekunder. For å bygge tillit blant ansatte, mener Bolstad det er viktig å bevisstgjøre og trene lederatferd.

– Mange av oss har lest modeller; vi kan teorien. Men ikke aller har vært så heldig å få god, konstruktiv feedback i et trygt læringsmiljø.

Han mener at av og til må man gjøre som i ishockey når to krangler om pucken: rett og slett flytte dem vekk, omrokere og starte på nytt.

– Tillit er toveis og selvforsterkende. Mye handler om å speile atferd. Det gir også et stort ansvar og tilhørende mulighet til den som ikke formelt er i lederposisjon. Det kan være snakk om vanlige ansatte eller tillitsvalgte. Det å skjønne kraften «gjør mot andre slik du vil at andre skal gjøre mot deg» – er det mange som ikke tar til seg.

– Er man skeptisk, kommuniserer misnøye og i det hele tatt snakker ned lederen eller ledelsen, bør det ikke være vanskelig å forstå at man også kan skape grunnlag for mistillit motsatt vei, sier Bolstad.