Slik lykkes du med fjernledelse

Fra de mange tusen hjemmekontorene lyder det en liten klagesang.

Foto

– Det er noen som trives god på hjemmekontor, men de hører vi ikke så mye om akkurat nå, sier Marianne Hauan Molstad, en av forfatterne av boka «Fjernledelse. Fred, frihet og ensomhet?». (Foto: Privat) 

Men kommer vi nå egentlig til å flokke oss rundt kaffemaskinene store deler av dagen for å la kreativiteten boble når vi en dag er tilbake på kontoret? 

Marianne Hauan Molstad, som har forfattet boka «Fjernledelse. Fred, frihet og ensomhet?» sammen med Ann Kristin G. Aspeli, tviler.  

Et sosialt behov

– «Alle» snakker nå om at de savner praten ved kaffemaskinen, men hvor ofte er vi egentlig til kreative ved kaffemaskinen på kontoret? Det er ikke dét som preger arbeidsdagene til folk. Vi ser hverandre og snakker selvfølgelig med hverandre på kontoret, men veldig mange sitter i kontorlandskaper med høretelefoner på seg. De løser oppgaver, og går ikke rundt og er sosiale hele tiden, sier Marianne Hauan Molstad.  

Hun tror at det store pandemisavnet etter møtene ved kaffemaskinen handler aller mest om at mange nå har et udekket sosialt behov, både hjemme og på jobb.

De løser oppgaver, og går ikke rundt og er sosiale hele tiden

Når det sosiale livet på fritiden blir som før, vil ikke savnet etter kaffemaskinpraten bli like sterkt, tror hun. 

– Det er også noen som trives godt på hjemmekontor, som aldri har hatt det bedre, men de hører vi ikke så mye om akkurat nå. 

Selvbestemmelse og motivasjon

Marianne Hauan Molstad og Ann Kristin G. Aspeli er begge erfarne ledere som har drevet mye fjernledelse i praksis. Aspeli er gruppeleder i Skatteetaten. Molstad er organisasjonsdirektør i Sykehusinnkjøp, og har i alt 25 års erfaring som leder i ulike organisasjoner i offentlig forvaltning. 

I 2010 gjorde de en studie til en masteroppgave blant vel seks tusen ansatte i Skatteetaten. Det overraskende funnet var at medarbeidere som hadde lederen sin lokalisert et annet sted både trivdes bedre og presterte bedre enn andre.

I boka de nå har skrevet om fjernledelse tar de for seg egen og andres forskning, egne erfaringer. De gir også råd og tips. 

Utgangspunktet for studien de selv gjorde, var selvbestemmelsesteorien; en anerkjent motivasjonsteori som viser til at vi har tre grunnleggende behov som være dekket for at den indre motivasjon skal være på plass. 

• behovet for selvbestemmelse (autonomi)

• behovet for kompetanse og mestring

• behovet for sosial tilhørighet

Les også: Slik er motivasjonen vår skrudd sammen

Det sosiale ekstra viktig nå

Pandemien har vart lenge, og i den fasen vi er i nå er det særlig det sosiale behovet som settes på prøve, mener Molstad. Hun oppfordrer ledere til å bruke video, telefon og fysiske møter utendørs; hvis dét lar seg gjøre: 

– Mange har nå behov for å snakke med lederen sin oftere. Lag deg en rutine som gjør at du er sikker på at du får snakket med alle medarbeiderne dine med jevne mellomrom. Noen har behov for å snakke med lederen sin fem minutter hver dag, for andre holder det med en dag i uka. Lag også noen spilleregler for hvordan dere møtes. Bruk video, men velg også telefon innimellom - da konsentrerer du deg på en annen måte. Å sitte på Teams hele dagen er slitsomt. Følg også opp at folk ikke jobber altfor mye. Arbeidsuka er ikke på 70 timer selv om medarbeiderne sitter hjemme. 

Mange har nå behov for å snakke med lederen sin oftere

Hvis folk sitter hjemme og knapt blir kontaktet av lederen sin, kan de føle at de blir «glemt». Er du usikker på om du leder godt på avstand, ta en prat med medarbeiderne dine, råder Molstad. Finn ut hvor ofte dere bør snakkes. 

Den største forskjellen mellom å drive fjernledelse nå og før 12. mars, er at nettopp medarbeiderne sitter isolert, mener hun. Det normale ved fjernledelse er tross alt å ha kollegaer rundt seg. Det vanlige er å ha noen medarbeidere som jobber på et annet kontorsted pluss noen som jobber hjemmefra noen dager i uka; det er sjelden fast ansatte jobber alene hjemme hver dag i en normalsituasjon. 

Trivdes best på avstand

I studien sin i 2010 fant Molstad og Aspeli at opplevd støtte fra leder, spesielt når det gjaldt spørsmålet «min leder stoler på min evne til å gjøre det bra på jobb», toppet skalaen hos «fjernledede».

Slik var det ikke hos medarbeidere som ikke ble fjernledet. 

Noen av de andre kjennetegnene for godt fungerende fjernledelse var klare rammer og forventninger. Strukturen var god, og medarbeiderne fikk god oppfølging. 

– God fjernledelse fremmet motivasjon og selvledelse, og vi ser at andre som har forsket på fjernledelse senere finner det samme. Så vi er ganske trygge på at det vi fant står seg, sier Molstad, som tror at fjernledelse er en arbeidsform som vil bli mye brukt også etter pandemien. 

Slik lykkes du

Molstad og Aspeli har med bakgrunn i egen og andres forskning satt sammen med modell bestående av fire perspektiver de mener ledere må være spesielt oppmerksomme på og tenkte klokt om for å lykkes med å lede på avstand.

KROM-modellen består av elementene kommunikasjon, relasjoner, organisasjonskultur og mestring.

Her er noen av stikkordene:  

– Hvis du er kommunikasjonssmart, en relasjonsbygger, en organisasjonskulturutøver og en mestringsskaper så har du det som skal til for å bli opplevd som en god fjernleder, sier Molstad, som understreker denne måten å lede på er basert på tillit.

– Det er vel noen som «sklir ut» på hjemmekontor og ikke får gjort jobben sin? 

– Ja, men slik er det på kontoret også. Det er folk som prater med andre hele tiden, drikker masse kaffe og er lite produktive der også. Det er viktig at de følges opp, men hvis du vet at du skal på morgenmøte med leder og kollegaer og har noen faste sjekkpunkter gjennom dagen, så har du en tendens til å levere.