Noen medarbeidere tenker at de er en «bløff» og at de snart vil bli avslørt

LEST OM LEDELSE. Har du noen gang tenkt at du kommer til å bli avslørt av de andre på jobben? At de snart vil finne ut at du ikke er så flink som de tror du er?

På engelsk omtales følelsen som «impostor syndrome». På norsk: «bedragersyndromet».

Kort fortalt handler det om at du ikke har tro på at du har lykkes fordi du er dyktig. Du velger heller å bortforklare det du får til med flaks eller kanskje med tilfeldigheter.

Sarah Hudson, førsteamanuensis ved Rennes School of Business og leder for et doktorgradsprogram samme sted, skriver hos People Management at tidligere forskning har vist at bedragersyndromet er særlig fremtredende hos folk som leverer svært gode faglige prestasjoner.

Men bedragersyndromet kommer med noen utfordringer …

Sammen med professor Helena Gonzalez-Gomez fra Neoma Business School har Hudson gjort en studie av bedragersyndromet, hvor de ser nærmere på noen av dem.

648 arbeidstagere fra Europa og USA deltok i studien. Rundt 3 av 10 opplevde bedragersyndromet i liten grad. 7 av 10 hadde medium til høy score.

Et av funnene forskerne gjorde, var at bedragersyndromet kommer til uttrykk som skam i jobbsituasjoner, – både ved simulerte situasjoner og i det virkelige arbeidslivet.

Bedragersyndromet i kombinasjon med skam tærer på de positive følelsene og optimismen, og kan føre til at «bedrageren» opplever at han eller hun ikke klarer å prestere så godt på jobb på kort sikt; noe som igjen påvirket karrieremulighetene deres.

Siden de tror de selv er en «bløff» og er redde for å bli gjort narr av, er de også mer tilbakeholdne med å vise sine kreative sider.

Ledere kan imidlertid gjøre noe for å forbedre situasjonen, finner forskerne.

Ledere som i tilbakemeldingene sine unngår å påpeke personlige «feil», og heller fokuserer på det positive og hvordan man kan forbedre prestasjoner på en mer naturlig måte, kan øke sannsynligheten for at medarbeidere med bedragersyndrom kan bli mer kreative.

Hudson skriver også at ledere bør bruke belønningsverktøy som i større grad er tuftet på ekstern vurdering av prestasjoner istedenfor verktøy som baseres på medarbeideres egenvurdering.