Det er forskjell på hvordan mellomledere forstår rollen sin. (Istock, illustrasjon)
– Mellomlederen må forstå rollen sin
Mellomledere er viktige iverksettere av strategiske endringer som kommer fra toppledelsen.
Konsulent og forsker Monica Rydland har forsket på mellomlederens rolle som endringsagent. (Foto: Privat) 
De kjenner også ofte mange på tvers i egen organisasjon, og vet hvem de kan spille på for å få til innovasjon. Det sier Monica Rydland; konsulent, programdirektør ved NHH Executive og forsker ved SNF.
– Mellomlederne er viktige for å skape nødvendige omstillinger, sier hun.
Hun viser til at strategiske endringer fra toppledelsen begynner å leve sitt eget liv når de skal iverksettes ute i organisasjonene. Endringene blir oversatt av ledere og ansatte på ulike nivå. Dermed er det ikke sikkert at resultatet blir dét som toppledelsens intensjon.
– Hvordan mellomlederne skaper mening og gir mening til endringene er derfor avgjørende for resultatet av endringene. Mellomlederne blir dermed viktige endringsagenter.
Dagens Perspektiv har i flere artikler sett nærmere på digitalisering i kommunene og ledelse. Les også:
-
Ny mellomleder-undersøkelse fra KS:
Dette er de største barrierene for digitalisering -
Rådmannen i Askøy: – Digitalisering krever tålmodighet
Kan lese organisasjonen
I en ny mellomlederundersøkelse fra KS forteller mellomledere om de barrierene de møter når de skal gjennomføre digitale omstillinger.
Rydlands perspektiv er mellomlederes forståelse av egen rolle som endringsagent. Hun peker på to sentrale faktorer for å lykkes: evnen til å forstå konteksten og evnen til å forstå sin egen rolle.
– Mellomledere som lykkes med endring er oppmerksomme på organisasjonskulturen og det politiske som skjer i organisasjonen. Strategisk endring handler om å forsøke å endre etablerte sannheter og adferd. For å få til dét, må du forstå konteksten og virkelighetsbildet slik det er i dag. Hvem har du med å gjøre? Hvordan tenker de? Hvordan må jeg snakke med mennesker for å skape forståelse og motivasjon for ulike synspunkter og selve endringen?
Det er imidlertid forskjell på hvordan mellomledere forstår sin egen rolle. Rydland har forsket på mellomlederens rolle som endringsagent og funnet fire ulike måter mellomlederen tar rollen på:
-
markedsbeskytteren - opptatt av å ta vare på dagens praksis og nåværende kunder/brukere
-
fornyeren - opptatt av fremtidens brukerbehov, samt å skape kontinuerlig endring i organisasjonen
-
fasilitatoren - sikrer iverksetting av endring i eget team
-
samskaperen - sikrer iverksetting av endring i eget team og bidrar til endring av hele organisasjonen
– Når det gjelder digitalisering i offentlig sektor vil du trenge noen som ivaretar daglig drift og dagens brukere, men har du bare dét får du ikke nok endringskraft. For å sikre iverksetting av nye måter å jobbe på – det være seg på nye områder, innenfor eksisterende arbeidsprosesser eller innenfor nye former for samhandling internt eller ut mot brukerne – vil du trenge både samskaperen, fornyeren og fasilitatoren.
Ikke eksperter på koding
Alle mellomledere må se på rollen sin på nytt i slike endringer, mener forskeren:
Hva betyr dette for meg og mitt team? Hvordan kan jeg sikre fokus og ressurser både til daglig drift og endringen? Hvordan kan jeg og mine ansatte bidra til endringene? Hva må jeg gi fra meg av ressurser til endringsprosjekter? Hvordan må jeg prioritere innenfor dagens drift? Hvordan kan vi øve på å jobbe på nye måter? Hvordan kan jeg lede og hvordan kan vi lære av hverandre for å skape gode brukeropplevelser?
Mellomlederne må evne å se organisasjonen under ett og skaffe seg innsikt i digitalisering, men de skal ikke være eksperter i koding, understreker Rydland.
Målet må være å forstå nok til å stille gode og relevante spørsmål, og bidra konstruktivt i prosessene.
Skape trygghet
Mellomledernes jobb er heller ikke «bare» å rulle ut endringen, men å skape trygghet.
– Ved motstand mot endring, kan det være et tips å ta ansatte med ut til andre organisasjoner og vise hvordan de jobber ut mot brukerne sine eller samhandler internt. det kan gi økt forståelse av hva det er mulig å få til. Hvordan har de forstått brukerne sine? Hvordan kan jeg forstå mine? En av mine forskerkollegaer ved NHH, Silje Rydland Skaar, har funnet at dette har stor verdi for å skape endringsforståelse, sier Monica Rydland.
Hun utfordrer for øvrig både toppledere og mellomledere til å se motstand mot endring som en mulighet.
– Motstand betyr ikke nødvendigvis «jeg vil ikke», det betyr at folk har ulike perspektiver. Dét bør anerkjennes. Som leder er det deretter viktig å skape arenaer der man får diskutert dilemmaene. Det er viktig, og bidrar til å skape psykologisk trygghet – noe som igjen styrker evnen til å prøve og feile.
