Ledere kan selv være årsaken til at gjennomgripende endringer ikke skjer.

LEST OM LEDELSE. Ron Carucci, konsulent i endringsledelse i USA og forfatter av flere bøker om ledelse, skriver om tematikken i et innlegg på nettsidene til Harvard Business Review.

Basert på erfaringer han og konsulentkollegaene har gjort seg de siste tiårene, viser han til at det er noen trekk som går igjen, uavhengig av hvor gode intensjonene til endringslederne har vært.

Den ene gjengangeren handler om naivitet.

Ledere undervurderer ofte hvor mye jobb som kreves for å få gjennomført endringen.

«De fleste ledere ønsker at transformasjoner skal være lettere enn de er», skriver konsulenten.

Han minner om at gjennomgripende endringer, transformasjoner, per definisjon skaper diskontinuitet fordi de berører hele organisasjonen. Skal du for eksempel gå fra å være vare/produktorientert til å bli tjenesteorientert, så berører det alle ledd. Dette til forskjell fra en mer stegvis endring, som typisk skjer når du bygger en ny teknologiplattform eller lanserer et nytt produkt.

Caruccis erfaring er at mange selskaper feiler fordi de antar at et større antall trinnvise endringer summerer seg opp til en transformasjon.

Han bruker et selskap der de satte i gang mange endringsinitiativ som eksempel. Problemet var at tiltakene ikke var koblet sammen eller koordinert. De hadde heller ikke ressurser nok til det de var forventet å levere, og prosjektlederne hadde ikke den myndigheten som skulle til for å gjennomføre endringene.

Resultatet ble at folk sluttet å bry seg om endringene.

De var også mistroiske til «kommunikasjonskampanjene» fra ledelsen om endringenes fortreffelighet.

De lurte på hvordan lederne kunne være så «frakoblet» fra virkeligheten.

Skal du lykkes med transformasjoner må du treffe på omfang og ressurser, men viktigst er de at tiltakene henger sammen og integreres, mener konsulenten. Ethvert initiativ må henge sammen med alle andre initiativ.

En annen gjenganger når transformasjoner mislykkes er ifølge Carucci at ledere ofte overvurderer organisasjonens kapasitet til å gjennomføre endringen.

Mange ledere som har ansvar for endringer glemmer at de ansatte som skal levere endringene fortsatt har sine daglige oppgaver. Den daglige driften skal gå sin gang samtidig som endringer gjennomføres.

En annen vanlig feil er at lederne lar seg distrahere av neste prosjekt, og glemmer at endringer krever både personlig lederskap fra deres side og dialog med organisasjonen.

Carucci advarer mot å redusere ledelse til å minne folk om hvor strategisk viktig det er i «enveis-kampanjer». Risikoen er at endringen ikke blir noe annet enn en kampanje.