Fant at medarbeiderundersøkelsene som ble sendt ut var veldig like – til tross for at virksomhetene var veldig ulike.

LEST OM LEDELSE. Invester kunnskap og tid på å ta hånd om svarene som kommer inn. Hvis ikke kan medarbeiderundersøkelsen virke mot sin hensikt. Dét skriver svenske Arbetsliv.

De viser at teknologien har gjort det veldig enkelt å sende ut spørsmål, og sortere svar i fine diagrammer, men at dét i seg selv ikke gir noen forbedring.

Robert Holmberg, som forsker på arbeids- og organisasjonspsykologi ved Lunds universitet, sier til arbeidslivsavisen at faren er at man blir sittende fast i selve målingen – fordi det er så lett – og lar være å følge opp det som var hensikten med spørsmålene.

Han og kollegaene har studert medarbeiderundersøkelser på syv ulike arbeidsplasser fra privat og offentlig sektor.

Forskerne fant at spørreundersøkelsene har en tendens til å være veldig like, til tross for at virksomhetene er ulike.

Han viser for eksempel til at arbeidsgrupper kan være spredd på ulike arbeidsplasser – kanskje jobber de ansatte også i ulike land.

Dermed fremgår det ikke alltid av undersøkelsene hvilke kollegaer og hvilken sjef det er som egentlig måles.

Et annet funn var at de lederne klarer å bruke medarbeiderundersøkelser som et verktøy til å forbedre virksomheten, allerede fra begynnelsen av hadde grep om hva som fungerte godt og hvor det var forbedringsbehov.

Disse sjefene kunne ifølge Holmberg i større grad styre spørsmålene inn mot hva de vil vite mer om, og dermed også ha en handlingsplan for mulige tiltak – ut fra hva som kom fram i undersøkelsen.

Pia Ståhl, arbeidsmiljøkonsulent, understreker overfor Arbetsliv hvor viktig det er å følge opp medarbeidernes innspill; selv hvis problemet bare gjelder noen få enkeltpersoner.

Hvis medarbeidere melder inn problemer, er det respektløst å feie problemene under teppet, mener hun.