– Det er ikke alltid ledere er genuint interessert i å lytte til ansatte

De aller fleste av oss ønsker tilbakemeldinger på jobben vi gjør og hvordan vi kan bli bedre. Men for noen ledere kan dette være et minefelt og de er redde for å tråkke i salaten og såre sine ansatte.

Førsteamanuensis Ida Katrine Birkeland ved Handelshøyskolen BI har forsket mye på medarbeidersamtaler og trener ledere i hvordan de kan ha genuine samtaler med medarbeiderne sine.

Hun en og kollega har hatt ledere på kurs og trent dem på hva som er gode måter å gi tilbakemeldinger på. Etterpå ble lederne sendt tilbake til organisasjonene sine og bedt om å ta opp medarbeidersamtalene og sende dem tilbake.

Ved å lytte til disse samtalene har Birkeland gitt lederne tilbakemelding på hva lederne gjør galt. Det er spesielt tre fallgruver lederne klarer å rote seg borti.

– Ledere må jobbe med seg selv når det gjelder å være nysgjerrige på de ansatte før de går inn i medarbeidersamtaler. De løser ikke problemet dersom de bare kaster ut egne ideer og oppfatninger uten å sjekke om mottaker er enig eller uenig.

Utviklingssamtaler

Foto

Ide Katrine Birkeland. (Foto: Handelshøyskolen BI)

Mange organisasjoner har en satt struktur rundt medarbeidersamtale. Lederne bruker en mal med satte spørsmål som skal stilles under en slik samtale – en gang i året.

Medarbeidersamtaler er ikke nedfelt i arbeidsmiljøloven, men det står at det skal være tilbud for de ansatte om å ha slike samtaler. Det står ikke noe om form, hva man skal snakke om eller hvor ofte disse samtalene skal være.

Birkeland skiller mellom to former for medarbeidersamtale. Den første er en administrativ samtale som kan handle hvordan bedriften kan ivareta behovene til ansatte fram til de går av med pensjon slik at kompetansen blir videreført i bedriften.

Man kan også snakke om lønnsforhandlinger, posisjonering, hva den ansatte ønsker seg for fremtiden, kompetansepåbygning og hva trenger ansatte for å gjøre en god jobb.

I den andre samtalen, også kalt en utviklende medarbeidersamtale, skal leder og ansatt jobbe med hvordan den ansatte kontinuerlig kan utvikle seg.

Slike samtaler bør skje flere ganger i året, og vil ikke være virkningsfullt om man har dem kun en gang i året dersom man ønsker å utvikle medarbeiderne sine.

– Ledere må være tett på og snakke med ansatte kontinuerlig og gi tilbakemeldinger hele tiden. Jo lengre tid det har gått mellom noe den ansatte har gjort eller levert og når man får tilbakemelding på det, jo vanskeligere blir det for begge parter å forstå hva som skjedde, hva som var bra og hva som kunne vært bedre, sier hun.

Birkeland understreker at bedrifter ikke bør ha en utviklende og en administrativ medarbeidersamtale samtidig – selv om det er veldig mange som gjør.

Tilbakemeldingskultur

Birkeland mener ledere må bygge organisasjoner hvor det er normalisert og tilrettelagt dialog mellom ledere og ansatte.

– Noen bedrifter er kjempegode på dette og har lagt til rette for hyppige møter og samtaler hvor man ikke er redd for å snakke om hvilke valg som blir tatt. De har med andre ord bygget en tilbakemeldingskultur. Noen arbeidsplasser snakker helst om administrative ting. De snakker om hva og ikke hvordan og hvorfor. Hvordan gjør vi det og hvorfor gjør vi dette er de viktige spørsmålene å stille.

For å ta opp et problem med en ansatt, må lederen være genuint interessert i hvorfor den ansatte gjør noe så annerledes enn det lederen trodde de var enige om.

Det trenger ikke være en balanse mellom å holde det profesjonelt, men likevel nært

– Mange ledere er ikke genuint interessert når de stiller spørsmål under medarbeidersamtaler. Selv om den ansatte gir utfyllende svar, svarer lederne ofte «Jeg hører hva du sier, men», så går de videre.

Hun forklarer at mange ledere har allerede bestemt seg for hva som er en god ide og det den ansatte sier passer ofte ikke inn i bildet som lederen har skapt seg. Derfor hamrer de videre med sine poenger.

– Da får man en ping-pong-samtale hvor begge parter kaster ut argumentene sine uten å lytte. Resultatet er at man ikke kommer videre i samtalen eller i problemløsningen. Det er ineffektiv bruk av tid.

Hennes tips til ledere som genuint vil utvikle medarbeiderne sine, er å gjenfortelle hva den andre parten sa med egne ord. På den måten blir man tvunget til å lytte til hva den andre har å si og man får muligheten til å spille tilbake hva den andre sa for å sjekke om man har forstått hverandre riktig. Da oppklarer man eventuelle misforståelser.

Gruer seg

Det er ingen myte at ledere ofte gruer seg til å gi tilbakemeldinger til ansatte. De aller fleste ledere synes det er ubehagelig å si fra om noe som ikke fungerer. Birkeland mener derimot at ledere må ha empati og forståelse for seg selv og de ansatte de skal snakke med.

– Når vi kjenner at vi gruer oss til noe eller når vi si kjenner på at vi har sagt noe feil, kan det finnes gode grunner for det. Kanskje man over tid har bygget seg opp mye irritasjon fordi man føler man har sagt fra mange ganger, men man har ikke nådd gjennom. Det kan oppleves som aktiv motstand fra den andre parten og at de nekter å ta til seg den konstruktive kritikken. Hun advarer derimot ledere om å la irritasjon gå utover den kommende samtalen.

– Alt blir litt mer komplisert når man har en dømmende tanketank overfor de man skal snakke med.

Hvis man skal ha en samtale med noen som man gruer seg til, er det lurt å ta en runde med seg selv på forhånd og prøve å forstå hvorfor man gruer seg. Som regel er det fordi man er redd for å såre den andre parten.

– Vi har lyst til å ha gode relasjoner, vi ønsker et godt arbeidsmiljø, vi vil ikke gå over streken og kanskje man har dårlige erfaringer fra slik samtaler.

Hennes råd er å tenke over hva man vet om situasjonen man skal snakke om eller personen man skal snakke med. Kanskje er det en person som aldri stiller forberedt på møter eller en som alltid kommer for sent.

– Det er viktig at lederen er genuint interessert i å forstå hvorfor den problematiske situasjonen har oppstått. Ledere må tenke at de aller fleste du jobber sammen med ønsker å gjøre en god jobb.

De fleste ansatte har et behov for å få det til og et ønske om å bidra til bedriften. Når du som leder sitter med opplevelsen av at den ansatte ikke gjør det, er det som regel ikke fordi de ikke vil, men fordi de ikke har kompetansen eller at det er misforståelser rundt hva som skal prioriteres og hva som er viktig, forklarer Birkeland.

– Ledere eier ikke sannheten om hvorfor den ansatte gjør som den gjør. Ledernes rolle er å finne ut av hvorfor den ansatte har tatt de valgene de har gjort og så finne løsninger som ivaretar både organisasjonens og den ansattes behov.

Anerkjenn følelser

– Hvordan kan man redde seg inn igjen når den ansatte føler seg såret over det vedkommende blir fortalt i en medarbeidersamtale?

– Da må leder anerkjenne det som skjer i samtalen. Anerkjenn at den andre virker lei seg eller at de reagerte på det du sa. Forsikre den andre om at du tror dette var en misforståelse og si at dere skal finne ut av dette sammen. Hvis man selv skjønner at man har sagt noe som kom helt feil ut, er det viktig å være transparent og si at dette ble sagt på en feil måte og spørre om vi kan begynne på nytt.

Det kan være lett å si at man skal være transparent og genuint interessert, men forskningen til Birkeland viser er at disse kvalitetene ofte kolliderer ved noen ideer vi har om det å være menneske og det å være leder – det er skummelt å være sårbar eller innrømme når du har tatt feil.

– Ofte er man ikke genuint interessert i hva den andre har å si fordi vi har ventet for lenge med å si ifra eller vi har sagt ifra på ineffektive måter. Man er så drittlei at man ønsker å fortelle hvor skapet skal stå.

Det Birkeland finner mest fasinerende med forskningen hun driver med er hvor mye ledere og ansatte snakker forbi hverandre og hvor mye de tror de forstår hverandre – men så misforstår man hverandre. Det er der mye av konfliktene og ineffektiviteten samler seg opp.

– Vi tror vi har hørt og forstått, og går videre med den informasjonen, men så har man bomma. Det gjelder for begge parter. Når noen gjør noe galt, er det ikke fordi de er dumme, vanskelige eller late, men de har misforstått hva som utgjør arbeidsoppgavene og hvordan de skal prioriteres.

– Eller så har de ikke har trygghet nok til å fortelle lederen sin at de har det vanskelig hjemme og sliter med å komme seg tidsnok på jobb.

Reflektere over lederrollen

– Hvordan skal man balansere det å være en profesjonell leder som vil ha jobben gjort og samtidig være en støttende kollega som tar hensyn til følelsene til den ansatte?

– Det trenger ikke være en balanse mellom å holde det profesjonelt, men likevel nært. Jeg vil bort fra tankegangen om at man enten skal bygge tillit eller løse problemet. Samtidig som du som leder er genuint nysgjerrig, må man reflektere over egen rolle, egen erfaring og hva organisasjonen står for. Du må være ærlig om hva du tenker og synes. Det kan du bare gjøre dersom du på forhånd har snudd tankegangen din og er genuint interessert og ikke bare forbanna over at ting ikke blir gjort som du vil.

Hun råder ledere til å starte en samtale med en ansatt som ikke forbereder seg til møter på denne måten: «Jeg trodde vi hadde en avtale knyttet til hvordan man forbereder seg til jobbmøter. Mitt inntrykk er at du ikke har gjort det og jeg ønsker å snakke med deg om hva som kan være årsaken til hvorfor du ikke har fått det til.»

– Når lederen da får respons fra den ansatte må vedkommende være genuint interessert i den responsen og ikke bare vifte det bort om den ansatte sier at det er mye på hjemmebane om dagen. Svar at du hører at den ansatte har det vanskelig og forklar at du er opptatt av å ivareta den ansatte og det vedkommende står i, men forklar samtidig at du har et ansvar for at møtene blir mest mulig effektive. Spør den ansatte om vi kan snakke om hvordan vi kan få til begge disse tingene.

Gode og dyktige ledere som man respekterer blir ikke husket kun fordi de var opptatt av ansattes ve og vell, de er ofte tydelige når det gjelder retning, på hva som var viktig, men samtidig var de genuint interessert i deg som person og flinke til å bygge tillit.

–  Tillit handler om relasjon, omtanke og empati, men også om integritet og faglig kunnskap. Har du bare en av delene, blir du en svak leder. En god leder er en som faktisk tar tak i ting, men gjør det på en måte hvor du blir ivaretatt.