– Innovasjon er viktigere enn noen gang

Alf Steinar Sætre er professor i innovasjon og strategi ved NTNU i Trondheim. 

Han har ansvaret for et program i innovasjon og strategi som kjøres i samarbeid med ledende internasjonale innovasjons- og strategiforskere. Flere av de største selskapene i Norge deltar.  

– Hva tenker du, bør norske selskaper kaste strategidokumentene de har liggende og begynne på nytt?

– Det kommer an på hva du har liggende, men ut fra hva jeg ser av dokumenter som ligger under «strategi» på norske bedrifters websider, så bør de fleste kaste det meste. Mye av det som ligger under merkelappen strategi har lite med strategi å gjøre.

Praktisk tilnærming

Ifølge NTNU-professoren går det mye i misjon og visjon og vyer. Sætre etterlyser en mer praktisk tilnærming.

– Visjon og misjon er ofte ren ønsketekning og handler mest om hvordan bedriften ønsker å fremstå, sier Sætre, som mener at strategiarbeid er mer praktisk enn som så.

Han beskriver et mål som noe usikkert som du kan skimte i tåka et svar på spørsmålet hvor skal vi?

Mens strategi, ifølge Sætre, alltid være svar på spørsmålet: hvordan kommer vi dit? Og det handler om ressursallokering.

Visjon og misjon er ofte ren ønsketekning og handler mest om hvordan bedriften ønsker å fremstå

Jakter midlertidige fortrinn

Det er over 25 år siden den canadiske professoren Henry Mintzberg kom med sin kritikk om at strategisk planlegging ikke er strategisk tenkning. Han advarte mot en overdreven tro på bruken av analytiske metoder for å løse praktiske problemer, og var opptatt av fleksibilitet og at strategi var en pågående læreprosess. Koronakrisen har ifølge ekspertene Dagens Perspektiv har snakket med forsterket denne trenden.

– Er det noe poeng for ledere å legge strategier nå når usikkerheten er så stor?

– Hvis de tenker strategi som en langsiktig plan og et dokument man produserer annethvert år, vil de slite. Men svaret er ja hvis de holder tritt med strategifaget, og tenker at strategi er en kontinuerlig og fleksibel prosess. Strategi er viktigere enn noen gang. Det som er trist, er at mange bedrifter holder fast det ved Status Quo – lenge etter at status har mistet sin quo, sier Sætre.

Midlertidige fortrinn og en innovasjonsportefølje vil over tid gi konkurransekraft

Eksempelvis er langsiktige strategier i håp om å oppnå varige konkurransefortrinn sjelden veien å gå, ifølge professoren

– Michael Porters populære tankegods fra åttitallet gikk ut på å analysere seg frem til varige konkurransefortrinn, eksempelvis kostnadslederskap, men de siste ti-femten årene har det vært viktigere å skaffe seg midlertidige fortrinn og en innovasjonsportefølje. Tilsammen vil dette over tid gi konkurransekraft

At en bedrifts konkurransefortrinn kan ha kort levetid, vises ikke minst på den korte levetiden til mange produkter og tjenester, mener han. Teknologisk utvikling og folks ønske om å prøve «noe nytt» gjør at det stadig kommer nye versjoner av produkter og tjenester.

Ved stor usikkerhet er det viktig å kjøre eksperimenter i liten skala

Småskala-eksperimenter

Strategifaget inneholder mye forskjellig tankegods, men hva er mest nyttig i usikre tider?

Alf Steinar Sætres råd er å hente inspirasjon hos to strategiprofessorer: Clayton Christensen, tidligere professor ved Harvard Business School, og Rita McGrath fra Columbia Business School.

Begge knytter strategi tett sammen med innovasjon og fornyelse.

– Det som har en tendens til å bli kuttet først i kriser, er innovasjon, men det er det man bør kutte sist. Utvikling er viktigere enn noen gang. Ikke som en langtidsplan, men som en kontinuerlig prosess, sier Sætre, som fremhever McGraths realopsjoner. Et tankegods som bygger på at man eksperimenterer raskt og i liten skala med utvikling – og derigjennom jobber frem noen strategiske muligheter.

– Ved stor usikkerhet er det viktig å kjøre eksperimenter i liten skala for å finne ut hva som fungerer før man oppskalerer til store investeringer, sier han, og viser til at eksempelvis Amazon hele tiden kjører små eksperimenter på nettsidene sine for å se hva som har størst verdi for kunden. Fungerer det godt, oppskalerer de.

– Hvis du hele tiden har to-tre realopsjoner på gang, så har du flere muligheter i situasjoner som den krisen vi nå står i. Butikker som hadde testet hjemlevering tidligere, var eksempelvis raskere på banen da koronakrisen traff. Å ha to-tre tester på gang i liten skala i markedet koster ikke all verden. Du taper kanskje litt penger, men du lærer veldig mye. Men du går ikke ut i full skala og du perfeksjonerer heller ikke produktet før du ser resultater.

Å ha to-tre tester på gang i liten skala i markedet koster ikke all verden

Må gjøre jobben

Sætre minner i tillegg om Clayton Christensens jobs to be done; som er en teori om den «jobben» varen eller tjenesten din faktisk gjør for folk.

Hvorfor kjøper og bruker folk et produkt?

NTNU-professoren drar her en klassisk milkshake-historie. Kortversjonen (du finner hele historien på YouTube) er at en hurtigmatkjede utviklet bedre milkshake-smaker, uten at salget økte.

Men så observerte en konsulent (Clayton Christensens sønn) at de solgte mest milkshake om morgenen. Kundene var voksne, de var alene, de kjøpte en milkshake og de dro igjen. Men hvorfor kjøpte de?

Konsulenten fant ut at de var pendlere som kjørte i en halv time til jobb og som ville ha noe å spise underveis. Da det ble satt opp en milkshakeautomat for selvbetjening utenfor disken hos hurtigmatkjeden, som gjorde det raskere for pendlerne å handle, økte salget.  

Christensen anbefalte da også etnografiske metoder der man studerer folks adferd og levesett fremfor fokusgrupper og kundeintervjuer, forteller Sætre.

Dette fordi kundene ikke alltid klarer å sette ord på hva hvilken jobb det er de ønsker at produktet skal gjøre.