– Man lærer å respektere ressursene og bunnlinja i privat sektor, sier skolesjef Marte Gerhardsen.
Camilla Skjær Brugrand.
Skolesjefen lette i privat sektor for å finne nye divisjonsdirektører
Mange mente at direktør for Utdanningsetaten i Oslo, Marte Gerhardsen, hadde for lite erfaring fra utdanningssektoren da hun sikret seg jobben i 2019.
En fersk rapport fra Universitetet i Oslo viser derimot at ledere med erfaringer fra både privat og offentlig sektor er gull verdt.
Et av de største grepene Marte Gerhardsen har tatt i Utdanningsetaten siden hun tiltrådte handler om toppledergruppen. Hun har nemlig slanket toppledergruppen fra 22 direktører til fem divisjonsdirektører.
I rekrutteringsprosessen har det vært viktig for Gerhardsen å se etter kandidater med bakgrunn fra både privat og offentlig sektor – som hun selv har.
– Jeg tror den kombinasjonen er verdifull, sier hun.
Hun tror det kan være bra for omstilling av etaten å hente folk utenfor utdanningssektoren – og det er nettopp det hun har gjort i ansettelsen av ny ledergruppe.
– Vi har tatt utgangspunkt i en gruppe hvor noen kjenner systemet veldig godt og har vært der lenge og noen som kan se på oss litt utenfra og se hva vi kan gjøre smartere, sier hun.
Fem direktører
Gerhardsen kom inn i Utdanningsetaten etter at det hadde vært problemer med arbeidsmiljøet og den tidligere ledelsen.
Det første hun gjorde da hun var ny i jobben var, sammen med ansatte og skolene, å lage en ny strategi med hvilke områder etaten burde satse på og hvordan den ville framstå som organisasjon.
– Vi måtte være tydelige på oppdraget vårt, være samordnet med skolene, dele kunnskap og kompetanse, være åpne, nysgjerrige og trives på jobben. Tidligere var vi i stor grad fanget i siloer. I en tid hvor ting endrer seg veldig fort, nytter det ikke for en institusjon som Utdanningsetaten å tro at vi kan alt best selv og holde seg innenfor vår egen sektor. Det er utrolig viktig å lære av andre bransjer, sier hun.
Da skolesjefen skulle søke etter divisjonsdirektører satte hun seg ned med Oslo-rektorene og ansatte for å finne ut hvilke områder de skulle satse på og hvordan de skulle bygge organisasjonen videre.
– Vi har vært ute etter å finne riktige ledertyper for oss, men som også har kompetanse og kunnskap på de områdene vi skal bli bedre på, sier hun.
Den ene divisjonsdirektøren skal ha ansvar for alle grunnskolene og spesialskoler. En har ansvaret for de videregående skolene, fagopplæring og voksenopplæring. Den tredje har ansvar for administrasjon, fellestjenester og organisasjonsutvikling og en skal jobbe med analyse, tjenesteutvikling og digitalisering. Den siste stillingen samler de alt av det pedagogiske innholdet og støttesystemene til etaten.
– Dette er mennesker som blir trigget av potensialet og som vil gjøre en forskjell. Hele Oslo-skolen skal digitaliseres og det er mye å gjøre. Vi har nå en stor mulighet for å gjøre hverdagen enklere både for elevene og ansatte, sier hun.
Bort med kulepunkt
Da de fem stillingene ble utlyst var det viktig for skolesjefen hvordan stillingsutlysningene ble utformet.
– Vi passet på å skrive at man ikke måtte ha master i skoleledelse for å søke på jobbene som divisjonsdirektør. Vi åpnet litt opp og jeg tror ulike kompetanser er viktig, sier Gerhardsen.
Norgessjef for Visindi Jenny Homme har sett på viktigheten av å skrive gode stillingsannonser. Dette mener hun det offentlige kan bli bedre på.
– Det offentlige har en tendens, uansett nivå, til å skrive såkalte kulepunkt-annonser. Slike annonser vet vi appellerer mer til menn enn kvinner. Allerede i stillingsutlysningen starter en utsiling, sier hun.
I stedet for å liste opp kravene, mener Homme at arbeidsgivere burde fortelle om reisen man vil at kandidater skal være med på.
For eksempel: «Vil du være med å sørge for den beste læringsarenaen for 90.000 barn», i stedet for å stille krav til utdanningsbakgrunn.
Visindi har samarbeidet med UiO om en undersøkelse om ledere som har jobbet i både privat og offentlig sektor.
– Vi mener at ledere som har erfaring fra både offentlig og privat sektor har en verdifull erfaringsbredde og samfunnsforståelse, og at mer flyt mellom sektorene er fordelaktig for samfunnet som helhet, sier rådgiver i Visindi, Mona Wille.
Problemet for mange av de 50 lederne studentene snakket med var at offentlig sektor ikke var flinke nok i stillingsannonsene til å fremme hvor viktig og spennende jobben i offentlig sektor var.
Arbeidsgiverne var mer opptatte av kvalifikasjonskrav som omfattet spesielle utdanninger og mange år med erfaring – gjerne fra offentlig sektor.
– Hvis du kun har jobbet i privat sektor, mener mange at man ikke er egnet for å jobbe i offentlig sektor, sier student Julie Løvseth som har ledet prosjektet med rapporten.
Respekt for ressurser
Marte Gerhardsen startet sin egen karriere i offentlig sektor som diplomat i Utenriksdepartementet. Etter dette hoppet hun over i privat sektor og ble generalsekretær i hjelpeorganisasjonen Care.
Etter noen år endte hun deretter hun opp som executive trainee i DNB for så å klatre opp til å bli divisjonsdirektør for kundesenteret med ansvar for 800 ansatte. Etter fire år gikk hun over til lede tankesmien Agenda før hun ble divisjonsdirektør i Helsedirektoratet. Med blant annet ansvar for beredskap og pandemier.
– Man lærer å respektere ressursene og bunnlinja i privat sektor. Jeg har kjent på følelsen av at hvis man ikke klarer å skaffe inntekter, får ikke de ansatte lønn, og det er ditt ansvar som leder. Det gjør at man får mer respekt for penger. Noen ganger drømte jeg om å rane en bank da jeg jobbet i Care og Agenda, sier hun lattermildt.
Direktøren har selv blitt mer møysommelig i pengebruk etter å ha jobbet i begge sektorene.
– I offentlig sektor kan det være det lettere for at man ikke er så nøye med pengebruken fordi det ikke er noen umiddelbar konkurranse. Da er det viktig å huske på at disse pengene kunne blitt brukt på andre ting. Det at man ikke kan sløse med penger er en god lærdom å ta med seg til offentlig sektor. Sløser man i næringslivet, går man konkurs.
Pengebarriere
En av fordommene mot offentlig og privat sektor handler om lønn – at man tjener lite i det offentlige og mye i det private. Selv om det ikke var snakk om offentlig sektor, kjente Gerhardsen på pengebarrieren da hun byttet jobb fra DNB til Agenda.
– Det er mer som er likt enn det er som er forskjellig mellom privat og offentlig sektor. Man har superengasjerte og dedikerte folk over alt. De brenner for jobben sin uansett om de jobber på kundeservice på DNB eller i bistandsbransjen.
Dette tror hun overrasker en del ansatte i det offentlige. For de fleste i privat sektor tror hun heller ikke lønn alene er avgjørende for karrierevalget.
– Det viktigste med jobben er at man opplever at den har mening og at jobben har betydning for andre. Jeg ble selv overasket over hvor mye DNB-ansatte brant for jobben sin.
En fordom det offentlige har mot det private er at de ansatte bare er der på grunn av lønna.
– Det er en litt arrogant holdning. Det er viktig å ha respekt for, og forstå at alle jobbene i samfunnet trengs. Offentlige sektor ser ikke alltid verdien av å jobbe i det private. Den fordommen er det viktig å slå ned på.
Ineffektiv ledelse
En annen fordom som studentene har sett på er påstanden om at alt er så dårlig og ineffektivt i offentlig sektor.
– Det stemmer heller ikke. Skatteetaten har for eksempel kommet langt på digitalisering. Jeg ser at det er noen som virkelig baner vei i det offentlige. Oslo kommune gjør også mye kult på brukervennlighet på digitaliseringsfronten. Det at det offentlige er bakpå og ikke alltid henger med, stemmer rett og slett ikke, sier Marte Gerhardsen.
Kjedelige prosjekter og arbeidsoppgaver er en annen fordom folk har mot å jobbe i det offentlige. Gerhardsen forteller derimot at hun aldri har tenkt at det offentlige er kjedelig.
– Jeg har alltid tenkt at det er veldig viktig og spennende. Det føles meningsfylt. De jeg jobber med er ekstremt motivert på grunn av samfunnsoppdraget vårt. Men jeg tror det offentlige og private har noe å lære av hverandre. Respekt for viktigheten av andres arbeid er noe man kan ta med seg overalt.
«Tungrodd» er også en beskrivelse man hører i sammenheng med offentlig sektor. Men Gerhardsen påpeker at i store selskaper, som DNB, kan prosessene ta like lang tid som i en stor etat.
– Man kan ikke gjøre som man vil selv hele tiden. Det er store prosesser, forankring og godkjenninger i DNB også. Det fine med større organisasjoner, uansett sektor, er at de får større effekt enn små. I Agenda kunne jeg derimot i større grad gjøre litt som jeg ville.
Politikk er den største forskjellen
Det finnes mange fordeler og fordommer i både privat og offentlig sektor. En av hovedskillene mellom de to sektorene er at den ene er styrt av politiske føringer.
– I det offentlige lærer man å forstå det politiske systemet og logikken. Man lærer hvordan samfunnet henger sammen og hva man må gjøre for å få ting gjort. Dette lærer man ikke nødvendigvis i det private fordi man ikke har så tett kontakt med politikerne.
Gerhardsen mener de politiske rammene er det som skiller de to sektorene mest fra hverandre.
– Man kan som byråkrat alltids tenke at det hadde vært lurere å gjøre ting på en annen måte, men det er en viktig verdi i et demokrati at vi har et folkestyre. Da må vi byråkrater innrette oss etter det. Det kan være frustrerende når de politiske bestillingene endrer seg ut i fra hvem som styrer landet, men det er allikevel spennende. Vi sitter tett på og vi ser hvordan politikk kan påvirke.
I privat sektor er det derimot markedet og kundenes etterspørsel som er styrende.
– I DNB skulle vi styre etter salg, ha lave kostnader, medarbeidertilfredshet og kundetilfredshet. Nå er det elevenes læring og trivsel og politiske bestillinger som setter agendaen, sier hun.
